新媒体的快速发展给电视台带来了严重的挑战，如何在竞争中融合发展是所有电视台必须思考的问题。恰逢2017年开局之际，DVBCN推出了广电年度人物专栏，聚焦广播电视台以及有线运营商掌舵者，分享其在媒体融合上的真知灼见。本期将重点介绍上海广播电视台台长王建军女士以及她所率领团队的经典案例。
王建军于2010年9月从上海市新闻办调任SMG，入职SMG以来，王建军一直致力于内容创新、体制改革、SMG战略执行体系建设、传统媒体和新兴媒体融合发展战略转型和企业文化建设。作为黎瑞刚的主要拍档，王建军全程参与了大小文广整合和两大上市公司重组项目的决策。2015年1月，王建军接过了黎叔手中的大旗，升任了上海广播电视台台长。
SMG正式走上改革之路
2014年是SMG的改革之年，这些改革都是围绕加强内容生产、拓展渠道、提升产品和服务，推进SMG整体互联网化转型来展开的。例如，东方卫视中心整合了6个频道的娱乐资源，推出了独立制作人制度，就是为了打造优秀的制作团队和内容产品。电视新闻中心与看看新闻网融合发展，建设全媒体指挥中心，实现全媒体流程与组织再造。东方广播中心整合4大广播板块，推出了数字新媒体产品阿基米德以及第一财经，实现广播、电视、日报的全媒体整合。
此外，大小文广拥有的演艺资源也在进行线上线下全产业链的布局，当然这一年的改革最重要的也是最艰巨的就是把百视通和东方明珠的资产进行重组，使之成为SMG统一的产业与资本平台。
另外，越来越多的玩家也开始加入传媒行业，传媒的边界也开始模糊。面对这些挑战，SMG只能顺应时代加速，互联网化转型，构建以内容为基因、媒体为特色、互联网电视为切入点的互联网媒体生态系统，走一条适合SMG自己发展的道路。这条生态系统是基于云数据和大数据平台，整合多元渠道，汇集用户流量，通过集成各种产品和服务实现流量变现。
截止2014年底，SMG已经建成百视通、风行网、技术运营中心、东方购物等基础平台，拥有150多万小时的内容资源存储能力，但是这远远不够。未来我们将建成强大的媒体平台，这个平台要开放、兼容且可管可控，推进在内容、渠道、平台经营管理等方面的一体化运营，能保证海量的数据高效存储和分发。同时，根据媒体业务的特点，开发版权管理、用户服务、支付、广告、内容管理、多屏互动等应用，与各类线上线下产品对接，确保以用户为中心全面支撑互联网媒体生态系统的构建及各项业务的创新发展和运营。这个云平台不仅要为SMG服务，还将积极探索逐步向行业提供开放兼容的云服务，进一步实现商业价值，为传统媒体向新媒体的融合发展提供无限的发展空间。
SMG的5大态度
第一大态度：无所作为必然坐以待毙，看清形势必有未来！电视广告下降，2014年互联网广告首次超过电视广告.互联网新媒体业务链条机构跟广电没有区别，唯一的区别是体制机制更加灵活！但广电依然有优势，面对总书记提出新旧媒体融合的大局面，也是好机遇，传统电视依然保持到达率最高，入口最好！
第二大态度：内容也是入口，积极行动才有话语权！SMG推出了知造栏目，不是节目制作单位，而是提高内容创新！另外针对内容如何做大做强，SMG成立了互联网节目中心！互联网节目的全面到来只有4站路，广电需要站稳这个舞台，把握话语权。
第三大态度：广电应该像互联网企业一样发展，产品形态更新迭代！今天，用互联网思路发展，SMG已经实现了1740亿市值。广电必须自己健全，奔跑起来！广电不要妄自菲薄。
第四大态度：建立互联网类的机制体制，点燃人才热情！大力推进独立制作；增加员工持股。
第五大态度：协同发展，全国广电系统不断打通！上海、广东等地目前正在联手打造地面频道！
SMG的3大焦虑
焦虑一，业内领先不等于市场拔尖。
习近平总书记指出文艺创作有高原缺高峰，媒体融合转型何尝不是这样？在自己家里，在业内，SMG是领先的，但到隔壁人家一看，放到整个市场中，并不拔尖。
只要市面上有的新媒体形态和新媒体产品，可以说SMG都不缺，有不少也已经产生了较大的传播力影响力，收获了不错的经营效益和社会效益。但是，在互联网市场上，我们还没有爆款的新媒体产品，更没有微信、微博这样的现象级产品。
焦虑二，曾经的领先优势可能成为自身继续前进的束缚。
SMG从十年前开始布局手机电视、互联网电视，以及数字电视和IPTV，并实现了百视通新媒体的借壳上市，在上海市委和市委宣传部的直接关心下，去年又通过吸收合并实现了东方明珠的整体融合转型，通过收购风行网、艾德思奇，与微软、索尼合作进军游戏领域，以及东方购物的电商化，成为国内数一数二的全牌照、全业态、新媒体上市企业。
当政策红利和资本红利已经兑付之后，如何冲破既有的利益格局和路径依赖，继续保持创业激情，找到新的突破口与增长点，也是摆在我们面前的严峻挑战。
焦虑三，传统比较优势与新的发展动能如何耦合。
毫无疑问，SMG在媒体融合转型上取得的成绩，与其他市场化企业不同，既不是来自于技术的突破也不是来自于资本的驱动，而是来自于我们的传统比较优势：大众媒体传播力影响力，以及内容产品的创作能力。
广播电视装备重，团队大，有自成体系的采访、制作与传播，但是在议题设置、议程控制乃至控制舆情上，现在有时候甚至都赶不上一个自媒体公众号的速度与广度。内容生产上，互联网等新媒体也正向文学、影视、动漫等内容产业链的上游攻城略地，抢IP，挖人才。传统媒体在安身立命的地盘与手艺上被抄了后路，这是最让人焦虑的地方。
从财务数据就可以看出，今年上半年SMG经营情况基本平稳，完成预定的目标，传统媒体广告整体仍实现增长，但细分来看，主要靠东方卫视一家大幅增长，地面频道、广播及平面广告均出现同比下滑，占集团主要经营收入的东方明珠今年上半年主营业务无论营收和利润都有同比增长,但发展速度相比较于领先的互联网企业仍然远远不够。传统比较优势正在流失，新的发展动能增长不足，是我们必须直面的难题。
SMG的转型与创新之路
“唯转型才有出路，唯创新才有价值”。2016年SMG正式提出新口号！无论是从把握意识形态和舆论阵地的控制力，还是从扩大产业的发展角度考虑，王台认为SMG都必须加快与新媒体的深度融合，全面转型，尽早建成新型主流媒体。
1、以价值为导向，全力打造互联网拳头产品。
首先是创造有价值的内容。习总书记说，内容永远是根本。相比市场化新媒体和自媒体，专业、独家、深入、权威、高品质的内容，以及新闻信息的专业生产能力，是传统媒体具有的、无可替代的优势与核心竞争力。
可光说“内容为王”是不够的，必须是有价值的内容创造，需要加强内容的供给侧改革。我们要求SMG融合发展的任何一个产品，都要有鲜明的价值定位，而SMG每个业务板块、每个职能部门，包括每个人、每个团队就应该成为这个“新的价值”的创造者。
具体来说，就是减少无效供给，也就是减少那些既没有社会效益也没有经济效益，自弹自唱，自娱自乐的信息和娱乐内容产品，着力研发和生产有社会效益，有正能量，经过了市场检验，受到广大人民群众热烈欢迎的信息和娱乐内容产品。
同时要打造有价值纵深的产品，也就是在某个垂直领域，针对某类核心人群，营造强烈的品牌效应和粉丝粘性，提供有持续利用价值与产生长尾效应的产品，这也是互联网新媒体具有的比较优势。
2、重点打造“一个平台、三个产品”，着眼互联网产品的差异化布局。
以产品和项目为抓手，SMG重点打造的互联网“1+3”产品(BestV、看看新闻、阿基米德和第一财经)进一步丰满、清晰。几款互联网产品形成了差异化的市场定位：
BesTV作为互联网视频平台，是战略转型的重中之重，是SMG内容价值在互联网上进行传递和增值的重要渠道，目前已有覆盖全渠道的8000多万用户，后续将持续加速打造。看看新闻Knews、阿基米德、第一财经、以互联网节目中心的网络综艺、各种视频直播和APP，都可以是他的垂直产品。
“看看新闻Knews”，主打互联网视频新闻品牌，通过与东方明珠新媒体平台对接，建立了涵盖东方卫视、BesTV（IPTV、手机电视、互联网电视）及“看看新闻Knews”手机客户端等多种渠道的视频聚合和分发机制，建成一条面向海内外的24小时持续更新的互联网视频新闻流，弥补了互联网视频直播新闻缺失的空白。上线2个多月来，Knews主动策划制作的直播已达200多场，看看新闻APP日均活跃用户增长了427%。
“阿基米德”，主打互联网音频社区，已吸引50多家省市电台正式入驻，用户覆盖全国所有省市及全球97个国家和地区，其依托传统广播内容与运营优势，努力“让天下没有难做的广播”，致力于成为中国传统广播互联网转型的依托平台，为传统广播打开一个新的发展空间。
“第一财经”，主打互联网财经应用，以“资讯+、数据+、视频+”发展战略，努力成为具有全球影响力的新型数字化财经媒体与信息服务集团。今年上半年，第一财经来自客户端、网端、公众号的下载量、浏览量和粉丝群都在全国财经媒体中居于领先地位。
下半年，将以打造Yicai Global（一财全球）、Yicai Live（一财视频直播）等产品作为契机，全力打造新媒体旗舰产品，提升财经内容品质，推进商业数据中心建设，建立起财经资讯和数据的专业化服务平台。
3、耦合自身优势，完善生态系统，努力赢在未来。
互联网代表未来。融合发展不是一时之举，而应是当下媒体工作的常态。做出几个融媒体产品绝不代表完成了融合发展的使命。如何增强造血功能，是一开始就要思考的问题。最终要实现的是“你就是我，我就是你”的融为一体、合而为一。SMG根据自身实际，通过“耦合自身优势，完善生态系统”，扎实推进融合发展。
SMG拥有两大优势，一是台、集团的内容优势，包括内容生产、媒体品牌、媒体人才等优势，二是上市公司的生态优势，包括内容、平台与渠道、服务、用户、资本等优势。
这是SMG融合发展的比较优势、综合优势和独特优势。我们一直强调，两大优势要充分对接，相互支撑，互为生态，快速实现内容生产和用户覆盖，有效实现资本运作、资源整合、产品协同的价值，最大程度地节省成本和投入。
融合发展不是单个产品的打造，而是一个系统工程，既包括技术、平台、渠道等看得见的硬件，也包括人才、内容、流程、机制、经营等看不见的软件。
硬件系统：在技术方面，全力实现多项自主创新。我们自主研发的广播@radio、电视新闻Xnews、演播室istudio三大融媒体软件系统为全国广电融合发展提供了技术支撑，有关成果已得到市场认可；同时，抢先VR战略布局，直接切入行业风口。在平台方面，建成一个综合性的新媒体电视平台BesTV。
在渠道终端方面，努力实现全生态战略布局，不仅覆盖自有各种屏类终端，还寻求与社会平台、媒体的合作。
在基础设施方面，积极构建云平台运作架构与运营体系，提升应对业务扩展与用户激增的技术能级，为渠道整合、用户流量汇集与变现及O2O运营提供支撑。
软件系统：在人才方面，积极加强新媒体人才培训和引进，制定《SMG“十三五”人才发展规划》，为整体转型提供智力和人才准备。
在内容方面，以“SMG智造”体系为抓手，大力推进内容创新的全媒化、国际化。在集团内部打造从创意启发到节目孵化，到产品制作，最后到IP运营的内容产业闭环。在机制方面，重组业务板块，探索项目公司化、股权激励等措施。
在经营方面，完善产业布局和挖掘用户价值并举，通过资本并购、股权投资等方式，补足内部缺失，加快构建用户和会员统一管理体系，力争实现多维变现。
SMG十三五发展规划
2016年，SMG制定了十三五发展规划，到2020年，集团总体收入力争达到800-1000亿元，进入世界媒体20强。
（一）在整体转型方面：SMG力争成为主流媒体融合发展的标志性企业。“看看新闻Knews”成为海内外最优质的以原创视频新闻为核心竞争力的融媒体新闻IP；“阿基米德”进入中国互联网音频互动社区平台市场前2位；“第一财经”成为中国最具公信力和全球影响力的新型数字化财经媒体和信息服务集团。
（二）在平台建设方面：加快建设中短期支撑SMG内部业务、中长期支持全国广电行业客户的云平台和大数据中心，力争成为中国广电行业最大的行业公有云服务提供商。BesTV要早日成为用户过亿的“平台级”新媒体、新应用。
（三）在内容生产和IP运营方面：2020年前，在影视、娱乐、纪实、体育、动漫、演艺等方面，打造自主创意制作或拥有自主版权的全国“现象级”产品30部以上，培育或组建50支有创意和制作能力的独立制作人团队，招聘或选拔100位有策划和市场运营能力的产品经理人，发展10家以上在产业链相关环节上在全国排名领先的专业企业。
注：本文内容整理自自王建军女士近年出席各大活动演讲、内部讲话等。
责任编辑：黄焱林
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