中国移动十年平台期的得失——有待解决的问题还很多

近十年来，中国移动进入了发展停滞期。2007年GDP增长11.4%，而通信业务收入增长率11.3%，首次低于GDP增长率，是一个由快速成长期进入平台期的里程碑。

近十年来，依靠较高的市场份额、多年来积累的业务体量、快速更替的网络机制以及互联网发展的流量红利，新业务的拓展虽然滞后但业务收入还能持续缓慢增长，因此背后的危机仍然只停留在狼来了的阶段。

但随着流量资费弹性的丧失、铁塔等基础设施的剥离、腾讯、阿里等混改入股联通的鲶鱼效应加速了中国移动平台期的结束。在这长达十年的平台期我们收获了什么，又失去了什么，是值得好好回顾的。

三驾马车的激励作用越来越小

职位、绩效、薪酬是人力资源的三驾马车，承担着对公司最核心的因素-人的激励作用。但目前这三个驱动因素的作用越来越小了。

先说组织职位吧。随着进入平台期，公司在组织机构、职位职数的设置调整越来越小。绝大多数子公司的新员工从入职开始，可以很清楚地计算十年到几岗、二十年到几岗，天花板现象越来越严重。如果没有黑天鹅事件，那么几乎每个人都可以看得到自己确定的未来，几乎与努力无关，这可能是最让年轻人丧失动力的内因。

另一层面，上市时的元老年龄基本到了40、50阶段，占据了较重要的职位，把控着公司的话语权，由于较早地获取了改革红利，且对于职位的继续上升和公司的未来期望较低，导致激情不足，较大比例地进入了健康养生、求田问舍的境地。试想如果还象刘备那样朝不保夕、寄人篱下的话，又怎么会"求田问舍，怕应羞见，刘郎才气"呢?

再谈谈绩效。上市初的绩效管理是围绕狼性文化开展的。完不成白纸黑字的绩效指标，上至公司领导，下至普通员工，轻者扣除奖金、重者停职辞退，相当具有震慑力啊。随着时间的推移，先是刑不上大夫，然后员工仅仅象征性核减工资，最后连占比最高的辅助性用工也普遍转正，那这个绩效的作用就基本归零了。

2007年底的员工数量为127959人，2017年底中国移动的员工数量已激增到464,656人，大量劳务工的转正，使得营销单元的鲶鱼效应已化为乌有，反而造成渠道电子化变革中的很大阻力。无论业绩好坏，大家一片歌舞升平，这样的绩效，形式化远高于其真实的作用。

最后讲一下薪酬激励的问题。中国移动的薪酬体系是以绩效工资占较大比重的。但所谓的绩效，是围绕职级薪酬上下波动的。而职级主要是依据在金字塔管理机构中的位置而确定的，且级差很大。因此绩效工资结果就成了职位工资，低岗位的绩效再好也敌不过高岗位的绩效再差，薪酬的激励作用也生效甚微。

隔靴搔痒的专业创新与广泛外包的核心能力

为了充分发掘蓝海市场，中国移动近两年提出了基于物联网的大连接战略，并把双创入孵、自主开发、(微)创新作为公司内部专业创新的主要平台。每年的双创、自主开发活动，无论从参与评审的领导级别、线下线上的投票环节、还是制作精良的PPT或VR，足以与几大互联网公司的路演相媲美。

美中不足的是，项目团队都是来自公司内部八小时三点一线的温室的花朵，坐在评审席的也不是投资方而是内部管理者，这就对创新的输出大大地打了折扣。受互联网规模经济的影响，提出的创意多是需大量烧钱圈粉带不来实质收益的"噱头产品"，如以流量为奖品的免费网络游戏，在后向经济模式密密麻麻的今天基本不存在"羊毛出在猪身上"的机会。该类创新模式可谓隔靴搔痒。

与专业创新的表面工作相比，外包模式已经扎根在每个角落。因为各个子公司有充足的成本资源，因此无论是建设、维护或者营销，快速推进的经验均落实到外包模式，甚至到基层员工的主要工作内容也是分析、协调、管理、考核。骨干员工的大部分工作精力被写琳琅满目的材料、做天花乱坠的汇报所填满。

但即便如此，外包现象也很严重。设备位置不清楚、系统运行情况不清楚、软件的设计不清楚，各类升级、割接基本就是合作伙伴总动员、我方人员总指挥的情况。遇到和其他部门协调的时候，才发现大家是五十步笑百步。处处情况不明，时时需要拐杖，战略的拳头往往象砸在棉花上，这样一支队伍，怎么去提升执行力呢?看到了公司层面的严重外包问题，李跃总今年提出了"人工成本换外包"的核心能力提升方式，目前在子公司层面还看不到启动的迹象。

再者，各公司以形象化的模式推出了专家机制，这些享受专家待遇的同志们可谓凤毛麟角，而更多的是职业通道无望的技术人员。对于技术人员被认可的方式，就是从技术部门到管理部门，从技术员转变为管理者，其实很有可能是用人之短。而按照技术路标去发展，基本是职业无通道。

繁琐的流程控制与渐厚的部门墙

从SOX引入以来，各类检查、审计、整改工作充盈着公司的每个角落。任何一项业务流程，基本都包含系统控制+层级审批、信息化记录+纸质存档。从一项采购需求来讲，预算上会必不可少吧，之后是立项审批、采购需求审批、采购方案审批、采购结果审批、合同审批、订单创建审批等等，其中还包括嵌入式廉洁风险防控要求等，每套审批流程基本均为大而全体系，从需求到实现，基本上在半年以上。这与崇尚极简的内部用户体验来讲，是非常恐怖的。

一个大一些的市公司，往往需要一个不小的团队加班加点去起草各类表单在最后时间点前，完成各类录入、稽核、审批、计提、盘点、报账及纠错，一个分公司经理需要消耗大量的时间去审批小至5000元的计提工单等。一个个被套上了笼头的马匹希望能够有什么样的工作思考力呢?以下是一个公文系统的已办界面，可以看到近期公司一些主要工作的沉淀，推陈出新的防控手册对于公司管理会消耗多大的精力?又能剩余多少精力去研究业务领域的保有与拓展呢?

随着防控机制的增强、繁琐流程的健全，业务的决策难度越来越大，周期越来越长，部门间的壁垒越建越厚。繁文缛节的流程和会议使得真正需要花时间研究的事项迟迟不能进入视野，或草草决断影响效果。我们经常可以看到一次总经理办公会的议项往往长达二十多项。暂不提效率，试问这样的办公会决断事项的科学性和充分性能有几何?

作为公司信息化系统的支撑部门，往往可以深刻体会部门墙的问题所在。近期比较多的税率调整，每次调整必然会涉及到供应链、合同、报账、采购等等多类业务的数据调整，而仅仅是基本常态化的调整工作，在处理上业务部门却是各管一段，基本不会考虑上下游的协同工作，而在流程设计上也是各自系统大而全，很少有考虑其他专业系统是否已经完成类似的流程而去做协同考虑。部门墙的厚度可见一斑。

繁文缛节的流程，造成了决策效率的低下。有所为有所不为，可能是当下中国移动在内部事务精简的重要原则了吧。