十几年的时间，Netflix从“夕阳产业”DVD租赁店跳升为网络流媒体时代的在线视频巨头；2013年，成为全美最大的流媒体运营商；如今，这家公司的市值一举超过迪士尼，成为全球最“值钱”的媒体公司。它成功的秘诀是？
20世纪90年代，从DVD租赁店借片子回家看还很流行。里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）是DVD租赁店的常客，有一次他借了一部《阿波罗十三号》却忘记归还。由于逾期多日，黑斯廷斯不得不支付了40美元的滞纳罚金，比买张新的DVD还要贵许多。此事让黑斯廷斯感到，租借DVD一定有更好的模式能避免这样的不愉快发生。于是1997年，黑斯廷斯创建了自己的DVD租赁公司奈飞（Netflix）。
十几年过去了，奈飞从“夕阳产业”DVD租赁店跳升为网络流媒体时代的在线视频巨头。2013年，奈飞实现了年营收44亿美元，市值超过250亿，成为全美最大的流媒体运营商。如今，这家公司的市值一举超过迪士尼，成为全球最“值钱”的媒体公司。奈飞的颠覆式创新究竟有何不同？
祛除不愉快体验
早在1999年，奈飞就通过O2O模式创造了颠覆式的用户体验，当年便获得了23.9万名用户。
大约在20年前，美国电影总体发行收入中有40%来自DVD的租赁和销售，而租赁又占了其中40%份额，可谓拥有庞大的市场。在顶峰时期美国DVD租赁店达上万家，遍布街头，而百视达（Blockbuster）是美国最大的DVD租赁公司。
黑斯廷斯对DVD租赁店又爱又恨。为了那两小时的观影享受，首先得专门开车跑一趟租赁店；在看完后，必须在规定时间内再跑一趟归还；万一拖延了还得支付高额罚金。此外，租赁店的店面容量有限，热门影片很快就被其他人借走，而相对小众的影片就更不齐全了。黑斯廷斯对传统租赁店的弊端深有体会，针对这此痛点，奈飞在当时提供的解决方案相当独特：
简化整个租借过程
用户通过在线搜索找到想要的碟片，奈飞通过邮政直接邮寄到用户家里。看完之后只要放回邮箱，就有人上门收碟片，整个过程简单方便。由于不再依赖实体店面，奈飞使用仓库有足够的空间来存放海量DVD影片。更令人惊喜的是，奈飞完全取消到期日和滞纳金制度，想看多久都行，但如果你想再借新片，就得先归还旧片。借助这样的方式督促会员进行自觉的租片管理，避免了不愉快的消费体验。
如今看来，这就是非常典型的O2O模式。创造了颠覆式的用户体验。从1999年开始运行，当年奈飞便获得了23.9万名用户。
在此基础上，奈飞进一步采用流程更为标准化的会员制，使整个过程进一步简化：所有会员按月支付包月性的会员费，从在线电影库中挑选喜欢的电影组成个人观看计划清单，奈飞根据清单顺序邮寄DVD。这简化了操作流程，使得资源流转效率更高，也更少出现异常。
此外，会员费以包月制的形式支付，省去了传统模式对每次租借费用的计算，使客户更具黏性。会员包月制形式使得营收与会员数增长同步，而奈飞的运营目标也更加简单明晰——吸引更多会员加入，并尽可能让会员享受到满意的服务，从而持续订阅奈飞。
第二轮颠覆
奈飞拒绝向硬件制造延伸，这令其有更开放的心态与其他硬件设备商合作，带来规模庞大的合作伙伴。
2002年，奈飞在纳斯达克上市，5年后奈飞的会员已增长到750万，年复合增长率接近55%。然而在华尔街看来，DVD租赁业是夕阳产业，奈飞的股市表现并不出色。随着美国邮政系统效率的降低，再加上沃尔玛这样的零售巨头加入了竞争，DVD租赁的整体运营效率开始降低，利润日渐摊薄。另一方面，随着网络技术的成熟，流媒体形式开始彰显出优势，尤其是Youtube的诞生，令奈飞看到了第二轮颠覆的真正机会。
2008年，奈飞上线了全新的流媒体服务。一开始，通过购买版权价格较低的老电影和电视节目，在成本没有太大增加的情况下免费为会员提供在线视频观看。这样的策略并不影响DVD光盘租赁会员的增长，又吸引了另一部分对在线观看感兴趣的会员，并与百视达等同业竞争者拉开距离。
2009~2011年间，奈飞的DVD租借业务仍保持每年约30%的增长，会员在线观影的时长也在快速增加。会员增长结构的微妙变化让黑斯廷斯清楚地看到——网络视频服务终将取代DVD租赁业，短期内的双增长是不可持久的，必须把握时机迅速将会员转移到流媒体平台上来，但这也意味着更大的挑战，毕竟，比颠覆行业更难的是自我颠覆。
2011年，奈飞在线视频服务开始面向会员收费。在当时，几乎没有视频网站向用户收费，这让奈飞承受了来自四面八方的质疑。分拆收费令奈飞一度损失80万订户，里德·黑斯廷斯还因此被《福布斯》杂志评为当年最糟的CEO。但他坚持相信，只要能将会员体验做到极致，一定能让人们认可奈飞的新价值。
接下来，黑斯廷斯是这样做的。
拒绝广告。
在当时，网络视频以广告收入为主，内容本身是免费的。奈飞并不打算这么做。因为在大多数情况下，广告和用户体验是一对矛盾体。在黑斯廷斯的推动下，奈飞成为美国唯一一家没有广告的流媒体，既不做广告投放，也不做广告植入，始终持续专注于会员制，一切业务围绕提升会员体验，也因此多次获评顾客最满意的网站。
拒绝不符合核心定位的盈利策略。
公司营收实质上全部由会员月费构成。极简的包月会员费模式，每月7.99美元就可以畅享库中所有影片。比每月50~60美元的有线电视费相当有吸引力。相较于其他在线视频服务商按点播频次付费的方式，会员也省去了每次算计单片费用的麻烦，让家庭观影不再有压力。
开放平台，提供各种硬件设备的兼容。
在任何居家场景中都可享用奈飞的服务，这包括各种网络电视机、平板电脑、手机甚至游戏机。奈飞甚至有专人研究各类设备屏幕与影片播放分辨率的关系，试图不断提升观众观影体验。奈飞拒绝向硬件制造延伸，这令其有更开放的心态与其他硬件设备商合作，带来规模庞大的合作伙伴，这使得奈飞的渠道优势更具延伸性，也保证了其将精力更集中在核心能力上。
绝招，一个就足够
数据挖掘系统是推动奈飞一直成功至今的核心，是多年来煞费苦心修炼的绝招。
无论是DVD邮寄租赁模式还是在线流媒体模式，奈飞都对会员的喜好明察秋毫，从而提供更贴切的服务，体现自己与众不同的价值。这些优势的体现，有赖于基于数据挖掘和智能算法的分析系统。数据挖掘系统是推动奈飞一直成功至今的核心，也可以说是奈飞多年来煞费苦心修炼的绝招。
DVD租赁中的长尾利润
一开始，在DVD租赁方面，奈飞热门电影的租借比率明显低于竞争对手百视达。人们一窝蜂地去借最新流行的影片，但这样的影片往往也意味着版权成本更高，而冷门影片却很难引起人们的注意。怎样才能让资源利用更优化？奈飞的推荐系统发挥了巨大功效。
这个系统基于过往与用户大量的交互，通过跟踪会员的观看习惯和行为以及他们的观后推荐、影片评论和评级等信息，推测会员可能感兴趣的其他影片，其中就包括很多不受关注的冷门影片。冷门影片的租借率被大大提高。资源得到优化后，热门影片的投入成本相应降低，而冷门片的回报率则相应提高，公司整体的企业净利润得到了提升，奈飞也因此成为长尾理论的经典案例。
在当时，基于客户信息进行数据挖掘来预测和影响消费行为的营销方法还并不多见，而奈飞对此却相当重视。当新会员加入时，奈飞会鼓励用户为自己的观看计划列表加入至少6部喜好的电影。此后，系统会通过电子邮件持续提醒你还需要加入几部电影，并指导你找到更多自己喜好的电影，同时推荐你最可能有兴趣的影片列表。奈飞曾宣称，60%左右的会员根据推荐名单定制租赁顺序，这也成为会员服务的关键环节，因为若不能准确预测，会员多次租借不合口味的推荐影片则会造成不满体验。
2006年奈飞曾在全球范围内推出了一项竞赛（Netflix Prize），向全球征集推荐系统的优化方案，为此奈飞开放了它的数据包，其中包括了50万个用户，1.8万个影片和1亿个用户的评分。算法的目标是在内部推荐系统的基础上获得10%的改进。通过大数据的方式把所有数据包里电影的内在逻辑和关联性找出来，最后通过这种关联性有针对性地、非常精确地推送这个影片。最后，全球有5万个数学家参与竞赛，奈飞开出100万美元的奖金，奖给第一个达到目标的团队（Grand Prize）。
优化配置流媒体资源
在流媒体业务上，奈飞令数据挖掘产生了更大效益。就推荐系统而言，无论是租赁DVD还是点播流媒体，对用户喜好的推测是一样的。而在线观看奈飞还能获得用户观看过程产生的一系列动作数据。在奈飞的硅谷总部，有着一支800人工程师团队，主要从事推荐系统算法的设计和优化。根据估测，奈飞的视频服务订户有75%的观看活动，推动力来自推荐。
值得一提的是，虽然是在线播放，仍旧有资源配置的问题，同一部片子同时点播的人越多，对系统宽带的压力就越大，流量分布若能提前预置则能更好地应对，能使会员观看的效果更流畅。
黑斯廷斯称：“我们用这个预测系统来保证用户在说出自己的需求之前，就能看到他自己想要的东西。”再比如说，如果周一某部电视剧在某个地区点播率很高，那个地区所有的服务器就会立刻预先装载更多此剧集，为周二的黄金观片时段做好准备。如此一来，资源利用率更好，会员也更满意。
预判原创剧投资回报
奈飞凭借渠道优势与美国众多影视公司、发行商及版权方签订内容供应协议，保证内容库的及时更新。在视频库资源投入上，奈飞不惜重金，而加载了大数据的渠道更具溢价能力。2012年，奈飞砸下 1 亿美元购买剧本版权，邀请导演大卫·芬奇（David Fincher）执导、凯文·史派西（Kevin Spacey）主演，投资拍摄剧集《纸牌屋》。这是奈飞首部原创剧尝试。
如何能确保投资不会打水漂？在当时，奈飞已拥有3300万个会员，这些会员每天在线产生3000万个行为，给出400万个影视评分，300万次的搜索请求。基于海量会员数据和大数据分析方法，奈飞比所有人都清楚人们喜欢看什么。奈飞的数据库告诉它，《社交网络》和《七宗罪》的导演大卫·芬奇很叫座，凯文·史派西很受观众喜爱，而且1990年BBC拍摄的《纸牌屋》也很成功。因此，《纸牌屋》的投资获得高回报是大概率事件。
《纸牌屋》第一季于2013年2月1日一次上线播出全部13集，实现在奈飞独家放映。之所以一次性上线全部剧集，也缘于奈飞的大数据观测：越来越多的人不再像以往那样在固定时间守在电视机前追剧了，他们更喜欢“攒”起来选择方便的时间、地点和设备观看。
最后，《纸牌屋》成为播出当年包括美国在内几十个国家最热门的在线剧集，奈飞也凭借此剧，得到了订阅会员数量的进一步跃升，最终超越了美国最大电视频道HBO。抓住这个时机，奈飞从2014年下半年开始上调会费，向新订阅会员每月增收1~2美元。
奈飞的商业模式并不复杂，收入来源也十分简单。在众多互联网公司急于不断做加法，无限延展商业边界的当下，奈飞坚持做减法，坚守创造完美用户体验的初衷，向不相符的营收诱惑坚决地说“不”。
无论是第一次颠覆行业的在线选片邮寄递送的DVD租赁模式，还是第二次自我颠覆，积极拥抱流媒体观影的蓝海，奈飞始终聚焦会员制基础上的用户体验，将挖掘分析海量会员数据作为最核心的竞争力，塑造了最佳的用户体验，也获得商业上的巨大成功。
如今，奈飞又打响了通过移动互联网的入口之战，核心策略依然是围绕会员制改进全面观影的体验，通过数据交互化、智能化和硬件载体化，实现盈利模式的“吊钩”化。奈飞下一次颠覆将如何发生？
责任编辑：张晓宝
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