图为：扬州广播电视集团党委委员、扬州广播电视台副台长经农
众所周知，在新媒体特别是移动新媒体渐渐程度大势，视频平台、音频平台、新闻资讯平台纷纷平地崛起的新格局下，传统电视台的业务受到了空前的冲击。而对于本就处于各大卫视“压迫”之下的全国近400家城市电视台来说，形势更为严峻。为此，扬州广电以自办手机App“扬帆”为突破口，走出了一条具有自身特色的媒体融合之路
扬州电视台实践经验
一、在理念上，移动互联网的兴起带来了信息传播的场景革命，人们接受信息的场景由过去的固定专一变为现在的灵活闲散多变，人们可以随时随地通过移动终端接受信息，在晚上固定时间收看电视新闻节目的人越来越少，甚至连基于PC概念的门户网站都出现了整体衰退。新媒体的主阵地已经转移到移动端。现阶段，只有APP才是平台级的新兴移动传播载体，2016年4月，“扬帆”App正式上线公测。其定位为面向区域用户，开展资讯发布、视频直播、生活服务、活动参与、电商购物、社交互动等服务的集成平台。
二、在运行上，扬州电视台着力寻找广播电视与手机APP融合的爆点。当前手机平台争夺日趋激烈，系统成本在不断地增加，毫无夸张地从红海变成了蓝海，广播电视界的APP要形成巨大的影响力、以我为主的传统营销模式，找到自身优势和进入小屏的最佳实践点，扬州电视台推出了大小屏融合共振的制度、以融合+直播的形式锻造影响力。以此实现优势互补，以及移动终端的便携互动优势。
2016年4月24日，中国扬州国际马拉松开跑，扬州电视台在比赛现场架设了100台智能手机、50台固定和移动摄像机，把电视、广播和手机的信号全部接进来，各媒介按照不同的传播属性和目标定位共享互动，进行交互式同步直播，市民可以通过广播、电视和手机多视角、全方位地体验比赛，并进行实时互动。而这种对马拉松赛事的广播电视客户端三位一体的融合直播，在全国还是首次，它给我们带来的启示是广播电视台创建的APP具有鲜明的广电特色，充分借鉴广电资源，同时又要为广播电视传播提供必要的支持与支撑。二者的融合才能真正实现传播的开放、实时与交互。
扬州电视台还全力打造兼具广播电视和移动终端优势的手机频道矩阵。为此扬州电视台提出了“手机频道”的概念。“扬帆”App 就是一个“手机频道”矩阵，由几十乃至数百个主题频道组成，首页呈现的是所有频道的列表（按照“用户的类型选择+频道的热度+实时直播”进行排列）,分页加载。每个频道都是一个相对完整的社交群、兴趣圈、内容包、产业链、体验区、视频流、服务带，针对一个有着相近价值取向或共同兴趣喜好的社会群体。例如扬帆设计了一个跑仔的频道，今后每年一届的扬州办成国际马拉松赛，将由这个频道和广播电视的相关频道进行实时的直播和内容的生产，跑道内容的生产还有各类跑步健身还有比赛视频的汇集，有户外运动俱乐部，是一个超越了单纯信息提供，针对社群的一个专业性的服务平台。
目前“扬帆”APP首批50个频道已于2016年年底上线，扬州电视台的终期规划是形成100个乃至更多的强大的矩阵，让新媒体通过本届市场延伸到更广阔的领域，极大地提升的品牌效益。
三、在体制上，扬州电视台建立了适应融合传播特点的运营方式。互联网媒体有独特的方式，因此在运营中不能简单地套用传统媒体的任务分配制，目前扬帆各频道采取的是栏目分包制，有广播电视各个频道来承担各个频道，同部门、同运营，强调的绝对不是内容在大屏和小屏简单的平移，运营者必须提供更多的资讯、服务，组织各种线上线下的互动，寻找合适的商业模式，使大屏栏目与小屏形成融合运行相辅相成有机的一个综合体，对现有的广播电视栏目无法包容的内容，有专门针对宠物爱好者的宠物频道，这类品类也不继续在台内，还要吸引有兴趣者来参与。实施这样的运营机制，扬州电视台主要是基于以下考虑：
（一）以机制倒逼全台所有人员按照媒体融合理念开展工作。
广播电视各个栏目最多为电视台提供一些内容和素材，这种模式固然分工很明确，但是从根本上难以避免两张皮。“手机频道分包制” 实现了广电栏目与对应手机频道运营团队的同一性，整个团队“一手托两家”，促使他们必须以融合思维处理每一个细节，时刻注意两个平台在整个传播链条中的互动与融合，以实现传播效果和经营效益的最大化。
（二）有利于融合节目形态的打造和综合影响力的提升。
广播电视栏目与手机频道合二为一，使传统意义上的“栏目”变成了一个个在多平台运营的“品牌”。过去，栏目只面向观众和听众，进驻“扬帆”后，受众就可能变成“扬帆”粉丝，而“扬帆”粉丝也可能经由巧妙“引流”成为栏目受众。两平台互为犄角、相互策应，将大大提升受众（粉丝）的粘性和节目“品牌”的影响力。
（三）为广播电视台的内部制播分离全覆盖打下基础。
同一团队既负责传统媒体的节目制作，又负责手机频道的运营，而且两大平台都具有经营能力，使得各团队客观上具备了内部市场主体的特征。扬州电视台计划在此基础上将除新闻之外的所有节目制作团队逐步改造为以内容产品为核心的融性经营主体，该主体具有准公司化特征，实行内容生产“产品化”、产品项目“公司化”、制片人“独立化”。总台就成为内容内容的把关人、对一个个产品进行收益的分成。
（四）扩大新媒体终端的投入产出效益。
实行栏目分包制后，现有采编播人员的创造智慧和生产潜力被充分挖掘，可在不过多增加人员的情况下完成新媒体平台的快速扩张。同时，调动社会资源办频道，也实现了由“精英”办媒体向“用户”办媒体、由关门办媒体向开门办媒体的根本转变。
四、在经营上，扬州电视台探求广播电视与APP融合传播的特点与盈利的模式。融合是传统媒体在互联网时代增强话语权的客观需要，但媒体的产业属性决定新媒体运营不能无限制“烧钱”，否则，不仅融合难以为继，甚至可能拖累传统媒体的自身发展。扬州电视台在锻造“扬帆”影响力的同时，逐步探索出以下盈利模式：
第一个模式是媒体社区生态圈的模式，在打造优质内容产品的基础上，拉长媒体的产业链，将单一的广告模式转变为再播、再线等形式，实现广电节目在线上虚拟卖场、线下实体卖场集体服务。
第二个模式就是会员收费制的模式，扬州电视台以扬帆部分频道为特点，变普通会员为付费会员，向他们提供产品和服务。
第三个模式是电商的模式，充分发挥旗下电子商务平台的基础功能，以扬帆各频道的粉丝，把各频道的粉丝流有效导入电商的平台，提供本地化一站式的配送到户的服务。
第四个模式是频道租赁的模式，扬帆作为一个计算平台，除了扬州广电自己运营之外，还可以借助自身的高人气、美誉度和公信力，以及强大的技术保障能力，来吸引商家和共同爱好的社会人群进行共同经营，扬州电台可以社区一定的租金。
第五个模式是政府商务合作模式，扬帆APP以主流媒体为依托，与本地的医疗、教育、金融、药料相合作，开通了网上购物频道，同时积极参与扬州的智慧城市、智慧乡村、智慧社区的建设，通过提供技术和平台的支持获取相应的经济利益。
融合是一个系统工程，各台只有根据自身实际情况，加强顶层设计，在技术、内容、组织、业态、渠道拓展、盈利模式等各环节进行协同创新和一体化发展，才能实现广播电视媒体与互联网从简单相“加”到深度相“融”的根本性转变。
