近日，华为轮值董事长郭平与新员工进行座谈，《华为人》公开了署名为《不要浪费一场危机的机会》的座谈纪要。
郭平表示，华为要为未来科学做出更大的贡献，大家有机会，苹果说不定哪天就会砸到你们头上。在我们领先的领域，面临着美国等各种先进要素不可获得的情况下，如何生存并且发展壮大，是挑战。我们需要年轻人，需要新陈代谢。一个世界两套系统，是可能的，但我们要成为先进的代表，研发、制造、物流、财经、IT都需要创造性的突破，实现这种极端的环境下能够生存并且持续领先。我们还需要全球化的合作和市场，获取各种先进要素，满足客户需求。中国是大本营，但我们不能只有大本营，还需要在全球市场上尽己所能地拼搏，获得好的结果。这是华为新员工们的最好的机会。
他认为，今年5月15日追加的直接产品规则给华为增加了一些困难，但并非不可克服。本质上是工艺问题、成本问题、时间问题。
在与新员工的互动问答中，谈及海思在华为的战略地位是否变化，郭平表示：华为会继续保持对海思的投资，同时会帮助前端的伙伴完善和建立自己的能力。我相信若干年后我们会有一个更强大的海思。
对于鸿蒙系统，郭平则表示：我们决策做HMS不是个简单的决定，很难，很挑战！但迄今取得的进展比我们预期的要好。既然华为可以帮助安卓走向成功，那我们自己的系统有什么理由不推成功呢？
郭平称，公司处于关键时期，每个人都有机会。再借用丘吉尔的话，不要浪费一场危机的机会。美国给华为制造了危机，也给我们每一个人创造了机会，希望大家能抓住！
以下为纪要全文：
不要浪费一场危机的机会
——华为轮值董事长郭平与新员工座谈纪要
首先欢迎各位同事加入华为，面对急剧动荡的时机，丘吉尔有句名言“不要浪费一场危机的机会”。回答问题之前，针对大家普遍关心的问题，我先集中讲一讲我的观点。
第一，对未来的看法。大家知道，现在进入了数字经济时代，我把它类比为一百多年前的电，爱迪生发现了电能用以照明，发明灯泡以后，人类开始进入了电气时代，但最早的电只用于照明。什么时候算真正地进入电气时代呢？是在电进入到家用电气化、电进入到各行各业的时候。这之后的一百年间，通用电气是美国经济的象征，是美国最值钱的公司。什么是数字经济？两个方面，联接和计算是数字经济的基础。5G、全光通信、物联网是联接技术；云计算、AI代表计算技术。联接+计算构筑了数字经济的核心要素，联接的密度乘以计算的精度，就是数字经济的强度。联接和计算融合将会产生聚变效应，目前正处在这个时间，这是我们所有人的机会。华为的未来是聚焦联接、计算和终端技术领域，终端其实也是联接与计算的一种体现形式。华为的志向是成为数字经济关键技术最重要的提供者，这也是华为核心的产业和追求。
第二，华为现阶段的重点是释放5G等先进技术的红利。过去30多年，华为和客户及合作伙伴一起，基本上解决了类似“电用于照明”的问题，这种照明是什么？是人与人的联接：打电话、发文字、图像、视频，但带入到家庭，进入到各个行业，才刚刚开始，这是巨大的机会。5G标志着我们进入了一个新的万物互联的时代。以5G为代表的先进技术上，华为处于领先的地位，我们下一步的重点是和伙伴们一起，释放先进技术带来的红利，使能千行百业，帮助我们的战略客户获得商业成功。这个前景十分广阔，我也相信新加盟的同事也会大有作为。
第三，华为的未来依赖什么？华为依靠的是年轻人。过去几十年技术发展日新月异，但坦率地说，理论的进展是相对迟滞的。计算领域现在还是冯·诺依曼结构，半导体摩尔定律还在等着大家来“续命”。华为要为未来科学做出更大的贡献，大家有机会，苹果说不定哪天就会砸到你们头上。在我们领先的领域，面临着美国等各种先进要素不可获得的情况下，如何生存并且发展壮大，是挑战。我们需要年轻人，需要新陈代谢。一个世界两套系统，是可能的，但我们要成为先进的代表，研发、制造、物流、财经、IT都需要创造性的突破，实现这种极端的环境下能够生存并且持续领先。我们还需要全球化的合作和市场，获取各种先进要素，满足客户需求。中国是大本营，但我们不能只有大本营，还需要在全球市场上尽己所能地拼搏，获得好的结果。这是华为新员工们的最好的机会。
第四，解读一下我们现在面对的环境。美国为什么打压我们？我们怎么应对？我推荐大家读美国现任司法部部长巴尔今年2月份在智库发表的一个演讲。巴尔先生很了不得，原来是Verizon的高级副总裁，还是研究中国问题的专家。他在演讲中，把所有冠冕堂皇的理由都扔到了一边。他说19世纪以来，美国在创新和技术上的每一个领域都处于世界领先地位，正是美国的科技实力使美国繁荣和安全，中国的领先会让美国失去主导世界的权力，5G技术处于未来技术和工业世界的中心，中国已在5G领域处于领先地位，这个领域如此重要，美国必须破坏中国5G的建成。人家已经指明了原因。今年5月15日追加的直接产品规则应该说也给华为增加了一些困难，但并非不可克服。本质上是工艺问题、成本问题、时间问题。我们面临的挑战是明天很美好，但要活得过黎明，对吧？要与时间赛跑。我相信这也是新加入者的机会。华为的未来在你们手中，也期待你们能建功立业，个人和公司共同成长。
最后，我想分享一下个人成长、受挫、退出和发声的心得。最近读了艾伯特·O·赫希曼写的《退出、呼吁与忠诚》，推荐大家有时间也读一读。其实没有经历过衰败，无法谈及忠诚。对于90后、00后，应该说是中国发展最平稳中成长中的一代人，你们受到非常好的教育。我也希望你们有更强的受挫能力。华为处于被打压的状态中，需要有一颗坚强的心脏，不是铺好了路等着大家走，要大家一起去创造未来。面对未来，这本书上也说了有两种选择，用脚投票——退出；用手投票——举手发出你的声音，去力挽狂澜，去改变。对华为公司来说，退出和发声都是公司的纠错机制，也是大家加入后可以有的选择。
感谢大家对华为的信任，选择了加入华为。华为也是千挑万选，选择了你们。期待着在未来的时间能听到、能看到、能参与到你们在华为成长的故事中去。
互动问答
问：我来自海思，去年5月美国把咱们列入实体清单，海思半导体的地位一下冲上去了。但是如果以后遇到最极端的情况，我想问一下海思在华为的战略地位会有什么变化？
郭平：建立备胎计划已经十几年了，当时用的是别人的芯片，但是仍然保持足够的投资去做海思，现在华为作为一个系统设备公司扎到根，芯片设计就到根了。那么前端还有芯片制造工艺、制造设备和原材料，这几道关是美国约束我们的地方。对我们来说，会继续保持对海思的投资，同时会帮助前端的伙伴完善和建立自己的能力。我相信若干年后我们会有一个更强大的海思。
问：我来自于流程IT财经应用组，您提到在5·15之后，我们华为这架大飞机补洞的过程当中，有财经、有流程、有IT的工作内容，我想问一下对于我们社招员工在这方面有些什么期许？
郭平：5·15以后，美国加大对华为的制裁，我们获取先进技术，甚至是维持美国过去技术的持续服务都产生了困难，我们要帮助我们的伙伴建立起新的系统，并要维持我们现有系统的稳定。这给我们带来很多的挑战，有同事问华为会不会进入IT服务或者流程IT服务领域，可以肯定地说不会，但是会腾出我们的力量去帮助我们的伙伴成熟和提升他们的IT水平，使得能为我们所用，我希望社招的员工能特别贡献他们过往经验的力量。
问：我来自网络marketing与解决方案销售部，想问一下您，在一线工作，特别是海外艰苦地区工作的华为人应该如何解决思想上的苦？
郭平：我跑了海外很多国家的华为机构，公司工作生活的小环境是非常好的，比起坂田环境不差，但整个国家的大环境我们无能为力。每个外派员工，在你的工作地，去为公司创造价值，也抓住你个人成长的机会。在这个过程中，华为也鼓励家属一起去生活。如果说我有什么建议，我期待大家有更强一些的好奇心和文化包容性，多了解所在的国家，多了解所在国家的文化，建立起更好的沟通，这是我们可以做得更好的。公司提供好的工作环境，个人去适应，并且在这样的环境内做出最大的贡献，这是我们期望的。
问：我是供应链负责终端交付的，我们知道2003年在华为与思科的官司中，您扮演了十分关键的角色，我想问一下，在那段历程中您遇到了什么困难？有什么事对你触动非常大？您是如何调整自己的？我们将来可能要到海外去面对我们的客户，您有什么好的建议给我们？
郭平：最大的挑战是面对未来不确定性的那种恐惧。可能人人都恐惧未来，但只有即使恐惧，仍然一往无前的人才有未来。我记得当时对方有庞大的团队，甚至让我们请的顾问给我传话，“你们将会面临天文数字的罚款，华为将会倒闭”，创造出的各种舆论和政治环境，比今天情况可能更恶劣。他们甚至希望没有律师接我们的案子，给我们做辩护。但是在这种情况下，我们生存下来了。我的建议就是，不管面对多难的环境，要面对它，处理它，放下它。当年金一南教授在这间教室讲课时说“战术千条万条，第一条要敢打”。对于我们新员工加入华为公司来说，千条万条第一条要行动起来，要去做，只是想是解决不了问题的。
问：我来自于战略规划部，正如您所说，咱们公司已经从一个市场的跟随者变成了一个领跑者以及开拓者，请问您是如何定义一个市场的领跑者？咱们在扮演这个角色中的主要抓手以及关键成功要素是什么？
郭平：咱们公司战略部关于市场领导者有一个定义，有六七条标准，不能胡乱吹的。华为公司是双轮驱动，一面是客户需求，一面是技术驱动。我们要靠双轮驱动来建立起自己的领导地位，建立起自己在行业的影响力和领导力。我们的行业前面的路不清楚，技术论文都不太多，我们怎么能够通过技术的突破？这是我们的机会，当然也是很大的一个挑战！
问：我来自消费者BG供应链体系，有句话说得好，一个人的成功离不开个人的努力，更应该顺应时代的发展。刚刚您在开场的时候，也说自己是在公司的一个危机时刻加入到华为，请问一下您，当时是什么让您坚信公司未来一定会有一个光明的前途并且坚持到现在？还有，公司又遇到另一个危机，这个时候加入公司的新员工，您有什么建议呢？
郭平：现在公司状况正常。只是面对先进要素不可获取的情况，我们怎么打破封锁，建立起自己持久的技术能力和稳固的、可信的供应链。至于我本人，当时其实也没想那么多，对华为也没那么多认识，1988年过来实习，毕业以后就到这里来了，很自然。很多东西并不由得自己能够规划的，而是你有一个机会，一个小机会的时候，你能不能做出合格的交付，你能够有成功的交付以后，那么可能公司会愿意给你一个大一点的机会，再大一点的机会，所以我本人一直笃信“成功是成功之母”。我愿意给有一个小成功的人一个中成功的机会，中成功的机会他能够成功，我再给他更大的机会。我期望大家做好手头的每一件事，积累你自己的信心，你的能力和你在公司的信誉。
问：我来自Cloud AI计算产品线，之前听说公司的硬件能力比较强，软件水平相对来说会弱一些，尤其是相对一些大的互联网公司。未来公司在提升软件水平上，有什么计划和布局？
郭平：华为很乐于学习一切先进公司的经验。其实华为80%的研发人员都是在从事软件的工作，只是体现的产品是系统，是硬件，定义为“嵌入式软件”，这个领域我们积累了声誉和竞争力，在独立软件和运营方面还有差距，在这个方面怎么提升呢？我们的2012实验室、研发、IPD的GPO，都在努力。你可以把那些互联网公司理解为软件运营业，在这个方面我们还有很多继续努力的空间和机会。我高兴地告诉你，华为云中国市场已经从去年的Others进入到了第二名了。
问：我来自消费者BG硬件工程和产品开发管理，作为研发的一名应届生，我觉得在这个时候加入公司，可以和公司共同成长。您当时在加入公司之后，可能从事了各种各样的项目，同时要提升自我学习，所以我想了解下您当时是如何分配时间呢？
郭平：我当时好像没那么多的想法。当时电话都没打过几个，竟然让我负责交换机。为了完成工作，当时找了些书恶补了一下，去做技术实现。在工作的环境中，积累自己的能力，包括技术能力、团队领导力。至于你工作之外有什么业余兴趣爱好，想学些什么，我觉得这是个人的事。
问：很多同事都问了关于华为的危机、发展以及未来，我现在想问一个关于女性职场的问题。针对女性的社会属性以及职场现状，您对我们这些女性员工的工作发展有什么建议？或者说有什么样的政策能够保障我们在职场的发展中能够和男性一样，具有同样的发展机会和地位？
郭平：首先在华为，女同胞的发展整体还是不错的，董事会里面也有好几位是女性成员，最硬核的技术领域头号当家人是女性，至少说明女性在华为是没有天花板的。女性在华为发展，有些事情是需要自身处理好的，事业家庭各方面的平衡发展。我刚刚说到那本书《退出、呼吁和忠诚》，我觉得大家可以去体会一下。华为不会因为你是女性你就可以不胜任工作，但也不因为你是女性就不给你机会。
问：我来自计算产品线，为了推动创新，公司在2019年提出了天才少年计划。他们大多数都刚刚走出校园，没有工作经验，我想请问这些天才少年们应当如何摆正自己在公司中的位置？
郭平：我觉得他不需要摆正什么位置。天才少年都是技术领域的，我们看到他过往的成就，对他的能力有判断、有期待，我们希望他能够把技术发挥出来，能够释放出他的能力。得过诺贝尔奖的人再得诺贝尔奖，好像总共只有两个吧？我们要寻找能为华为未来贡献的人才，天才少年是我们的一个计划，希望最优秀的才俊加入华为。不在天才少年计划里的人，有机会，实现了以后该补的待遇我们一样也会补上。
问：我是荣耀事业部的消费者管培生，美国对芯片进行了打压，可能对我们所做的手机业务造成了影响，请问公司对未来消费者业务尤其是手机终端设备有怎样的期许和战略目标？
郭平：美国对我们的打压，对终端的打压，也不是从现在开始的。去年已禁用GMS。我们勇敢地推出HMS系统，这是个非常困难的事情，一个手机公司去建立起生态。但经过这一年我们取得了非常不错的成绩，超出预期的成绩。现在对麒麟芯片的打压，对我们终端特别是高端手机业务会产生一定的困难，但是我相信我们能够解决。
问：我来自消费者BG零售业务部，看过您的简介，您是技术出身，然后在供应链还有法务、财务都做过相关的工作，您的适应能力非常强，在适应能力方面您有什么建议给我们刚刚入职的新同事吗？
郭平：华为公司有个文化，也是任总的要求。基层工作人员要“爱一行干一行”，在你爱的领域内干出成绩来。对高级干部来说，要“干一行爱一行”。新加入公司的员工，在你们最擅长的领域，在你最长板的地方发挥出价值来。
问：我来自运营商BG全球销售部，前几天我们在辩论的时候遇到一个很有意思的问题，我想问一下您的意见是怎样的，在平时工作期间，您认为公司对员工的激励在精神上更重要，还是在物质上更重要？
郭平：你认为什么重要？
学员：我认为精神更重要，因为我加入华为公司，也主要是因为我个人的追求方面以及个人愿景方面与公司是比较契合的。
郭平：公司有这么一段话：公司号召员工做雷锋做焦裕禄，公司承诺绝不让雷锋吃亏。“以物质文明巩固精神文明”，体会一下。
问：我来自消费者BG财经，是一名应届毕业生，想请您以一个过来人的身份给我们讲一下，作为新员工如何做到生活跟工作的平衡？
郭平：这是一个哲学问题，每个人的平衡点不一样，所以没有标准答案。每个员工，你要解决人和物质的关系，人和人的关系，人和内心的关系。首先你要胜任你在华为的工作。今天你们坐在同一间教室里，决定你们未来发展的，有可能是你的投入及成就。996可能是选择，朝九晚五也是选择，胜任工作、诚实劳动，这是底线。决定你未来发展的，很可能是八小时之外的安排，每个人自己平衡就好了，包括适应不了退出。个人自己平衡好就是了，没有标准。
问：我来自无线软件开发部，想请问一下，我们作为新员工，在华为公司想要快速成长，您有什么好的建议吗？
郭平：其实我刚才已经说过了，成功是成功之母，做好你手头的第一件事情。按华为的文化，应该会给你更多的机会。我们战略研究院在全球悬赏，难题，如果你能解决，我们也非常欢迎。
问：我来自无线基站平台开发一部，我想问问您在华为公司期间，您个人最快乐或最有成就感的瞬间，或者是项目的经历？
郭平：我自己很得意的一件事：加入华为之前，我要分配到武汉华中电管局，我们科长说小郭好好干，过些年给你一趟去意大利马可尼的机会，可以三大件八小件免税；二零零几年的时候，我代表华为去收购马可尼（公司），当然最后没买成。但我觉得非常戏剧性。当年如果我待在华中电管局，我的工作可能就是看管两台NEC交换机和一台马可尼微波。公司在所在的领域内发展壮大，个人在这个领域内成为专家，成为领军人物，那么很多很好玩的事也可能发生的。
问：我来自消费者BG精品营销部，我注意到很多华为的高管，包括任总都有一个阅读的习惯，您有没有给我们新员工一些必读书籍的推荐？
郭平：我刚才推荐了一本书叫《退出、呼吁和忠诚》。面对挫折或者面对各种不确定情况的时候，可以有各种选择，我想大家加入华为是希望在华为能得到非常良好的发展，那么华为欢迎你们加入，也希望你们能为华为的发展添砖加瓦，更期待做出卓越的贡献。咱们也都还有纠错机制，这种纠错机制就是当你发现错了，你可以跳船走人；华为觉得错了，也可以和大家解除合同。这本书，感兴趣可以读读。不同的阶段、不同心境，可能大家需要读不同的书籍，我不认同开标准书单。
问：我来自智能驾驶解决方案BU，我们都知道华为现在主要的收入是来自传统的运营商业务以及消费者业务，那么我想向您了解一下，对于一些新兴的像智能驾驶、云，公司有没有对未来的规划和展望呢？
郭平：我们是怎么看汽车的？其实还是围绕着在联接和计算领域的特点。现在的核心技术是发动机。未来的核心技术又是什么？是能源管理系统，是操控系统，是手机装了四个轮子。华为不造车，可以为车厂造好车，提供ICT的关键部件，这是华为的定位。用ICT技术，车厂插上未来的翅膀，在未来的竞争中获取优势。我们还是卖ICT技术/设备，只是这个设备用于车上。
问：我来自陕西终端业务部的消费者管培生，作为能听到炮火声中的一员，明天我将会赶往西安开展相应的工作，想问一下您，我们应该如何快速提升我们的一线作战能力？您对和我一样的一线人员有怎样的期许建议？
郭平：终端业务在过去10年取得了非常长足的进步，取得了了不起的成就。华为很多管理层都是工科出身，欢迎多样性的专业人员加入进来，希望多样化人才能为华为在创新领域内带来更多的活力和创造力，也期望你能够有建树。
问：都说90后是非常叛逆、彰显个性的一代，但可能也缺乏一定的责任感，您是如何看待我们这些90后华为人的，您对我们都有些什么期待和建议？
郭平：好像我读书的时候就有说法说我们是“垮掉的一代”，但似乎并没有垮掉，我不赞成给某一群体打标签。我觉得90后有非常鲜明的特点，是中国最有自信心的那群人，因为他们是在中国改革开放最平稳的环境中成长起来的。中国90年代开始经济快速发展，年轻人对自己的未来是非常有信心的。中国90后的生长环境可以说是中国近几百年来最稳定的，这批人有非常好的提升技术能力的教育环境。如果说对90后有什么样的期待，我希望他们有更强的受挫能力。你们父母那一辈的成长环境是起起落落的，比如美国制裁在历史上都有发生，我是真的希望90后有更强的受挫能力！
问：除去美国制裁这一主要影响因素，公司当前还存在的最突出的困难和问题是什么？您是如何来考虑的？
郭平：能打败华为的只有华为自己。首先，作为一个千亿美元的大型公司，不能犯方向性的错误。当年像神一般存在的贝尔实验室、无线通信的发明人摩托罗拉倒了，因为他们犯了方向性的错误。能打败华为的不会是美国，而是在于自己，我们在这方面不能有方向性的错误。这是华为的管理层、华为的技术领袖需要承担起来的责任。另外，华为应该成为有活力的组织。华为是开放的，总是能给有创造力和有能力的人提供机会的公司。坚定的正确的方向、充满活力的组织和文化，是我们真正面对的挑战，这些问题处理不好，就会失败和死亡。
问：作为刚入职的新员工，可能听说过我们公司老一辈员工的中年危机，所以也想确认一下中年危机在我们公司是不是真的很严重，公司针对这个问题有什么看法，以及有些什么相应的管理举措？
郭平：这个问题其实我觉得华为已经解决了。我记得有一部很老的电影，叫《大浪淘沙》，讲的是面向未来有不同的选择。每个人都有最适合自己的发展路径，华为相当于提供了一个工具，你可以退出，可以发声，更可以发挥自己的聪明才智。这跟《大浪淘沙》讲的在大革命时代（1924年），几个年轻人有不同的选择是类似的。我们并不需要所有今天加入华为的人一起终身工作，华为是一个开放的系统。
问：我是CBG的一名算法工程师，从您的发展来看，其实只用了10多年的时间就在公司担任要职，在这个快速晋升的过程中，除了您说到的要做好自己本职工作，有哪些能力从长远看来也是非常重要的？以及该如何培养这些能力呢？
郭平：首先得要胜任工作。不胜任工作的话，啥机会都没有。就算给了你，也可能变成好龙的叶公。成为一个领导者的能力需要在你成为领导者之前具备，当你真正成为领导者之后，可能没有充足的时间补充学习，所以要在没有承担这些角色之前，尽可能地充实自己，使自己有足够的准备去承担更重要的工作。机会总是给有准备的人。
问：我认识几位外籍同事在华为工作了4年以上，但他们现在的职位还是一模一样，没有变化，只有工资涨了，所以我想知道一个奋斗努力的外籍员工，在华为公司是否有机会继续发展？
郭平：这几乎是我每到一个国家都会被问到的一个问题。在华为有两类职位，首先是技术岗位，非中国籍员工发展得非常好，Fellow中大概有一半是非中国人，华为很多的原创性或杰出的创造是由非中国人提出的和完成的。第二个，其他领域特别是在销售领域，华为要全球调动政策，路是通的，但是怎么样更好地发展，各方面都还需要继续摸索和探索。中国人到达新的国家，应学习了解所在国家文化历史，与当地有更好的融合和了解。我想呼吁一下，加入华为的非中国籍员工也能了解中国的历史文化传统，建立良好的沟通基础。我们加大招聘了在中国留学的外国人以及在外国留学的中国人，期望这样的构成对个人的发展会有更好的机会。华为不追求比例指标，但我们开放所有的机会。
问：我是质量与流程IT部的员工，我们在这几天学习中有学到，把数字世界带入每个人、每个家庭和每个组织是华为的愿景。那在组织方面，要让一个企业去做数字化转型，可能会涉及到企业内部流程和生产或工业制造的效率。我们都知道我们华为东莞有条生产线，15秒就能组装出一部手机，我们在内部流程和生产链上的效率十分领先，公司是否有考虑过把经验更广泛地输出到我们的社会，帮助更多的企业？
郭平：将华为聚焦做的联接和计算技术使能到各行各业，需要有非常多的行业知识。华为能成为技术平台的提供者，但并不能包打天下。应该让我们的增值伙伴发挥价值，华为聚焦在联接和计算，建立起自己的核心竞争力。
问：我来自CBG，我理解刚才那位同学是想表达华为在承担社会责任上的体现，因为华为的产业与我们社会很多行业的关联程度，并不是我们肉眼明显可见的，相反很多互联网公司的产品与我们生活的联接会更加紧密。像互联网公司的宣传会体现他们参与的社会公益活动以及企业的社会责任，但是华为的宣传一直相当低调，所以我想问问公司在社会责任和公益事业方面，目前正在进行哪些项目，或者在未来有什么样的规划和体现？
郭平：我一直有个理念，商业是最大的慈善。对大家来说，做好自己的本职工作，让公司更好，为国家交更多的税，雇佣更多的人，创造更好的环境，是最大的慈善。互联网公司是什么？是OTT（over the Top），是过顶传球。真正的互联网是华为这样的公司提供技术，运营商建立了网，让OTT在其上面发展出了应用。
问：我来自无线研究部，我们都知道5G是华为的王牌，但我们也看到很多关于5G订单的一些消息，运营商业务现在貌似面临着一些不确定性。想请您谈一谈，我们接下来在运营商业务方面可能会遇到的一些机遇和挑战。
郭平：这一阶段，华为的5G战争基本告一段落。下一阶段是要释放5G先进技术的红利，帮助选择华为的客户，特别是那些战略客户，体会到使用华为技术的好处。我们在欧洲、中东、中国建立了突击队，把华为的各种能力综合化，帮助我们的客户在商业上成功，这是我们这一阶段的重点工作。
问：我来自消费者云服务，负责HMS生态搭建。GMS的困难，给海外终端业务带来了很大的挑战，我想了解您对于HMS和GMS的用户壁垒问题是如何看待的，以及您对我们这些在啃硬骨头的这些新员工有什么样的期许和建议？
郭平：首先，我们决策做HMS不是个简单的决定，很难，很挑战！但迄今取得的进展比我们预期得要好，“天下苦秦久矣”，这个世界也在盼望着新的开放系统。HMS要有一种“愚公移山精神”，不管山有多高，挖一寸少一寸，坚持，持久战，我们一定能获得成功。多一套的生态系统，既对客户安全，也对我们有益。在2007年秋天，当时谷歌推出安卓的时候，第一个宣布支持的是HTC，华为是第二个。所以既然华为可以帮助安卓走向成功，那我们自己的系统有什么理由不推成功呢？
