近日，一场关于媒体融合的“高端对话”吸引了不少媒体人尤其是传统广电人的关注，对话双方一位是时任湖南广播电视台党委书记、台长，湖南广播影视集团党委书记、董事长的吕焕斌，一位是央视市场研究（CTR）执行董事、总经理，CTR媒体融合研究院执行院长徐立军，前者有着多年媒体融合实战经验，后者则是在媒体融合研究上颇有洞见，因此两位的这次对话对广电媒体行业而言十分具有代表性意义，可谓干货十足。
2020年9月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，明确提出要发挥市场机制作用，创新媒体投融资政策，增强自我造血机能。这也意味着发展到第六个年头的媒体融合，进入到了关键的攻坚期、深水期，也是媒体人新的历史机遇。
在这次深度对话交流中，吕焕斌结合海内外流媒体的发展概况，着眼于芒果模式，从经营管理、内容管理、平台管理等多个维度，以旁见侧出的方式，深度探讨了当下媒体融合的行业发展现状及未来趋势。
征服“媒体”的高峰—文科生和理科生的较量
“如果前方没路了，那就必须自己踏出路来。”在这样一股湖南人特有的“霸蛮”心气下，2014年，吕焕斌带领湖南广电走上媒体融合的道路，开始构建芒果TV。
其实，早在2013年，在强危机意识下，身处巅峰时期的湖南广电便已萌生了建立自己的流媒体平台的想法，但在当时国内并未有先例可以参照。“当初，对于是否可以做出一个新平台，我们也是没自信的，也考虑过和其他商业平台合作或者以收购的方式来组建。兜兜转转，到2014年我们才最终决定走自建平台这条路，打造芒果TV这样一艘诺亚方舟。”吕焕斌分享道。
在为期一周多的“731会议”中，集结了所有的中层干部集体决策，最终将芒果TV正式确定为集团唯一互联网视频平台，布局了“融合发展、以我为主”的战略，制定了“一体两翼、双核驱动”的媒体融合芒果模式。这一模式的制定，是源于当时湖南广电已经明确意识到，只输出版权，把自己做成一个内容提供商的话，是没有前途的。
在这一模式下，独播战略让芒果TV成为融合发展的新引擎，而湖南卫视则是背后最重要的核动力。在芒果TV成立之前，《歌手》《爸爸去哪儿》等现象级综艺接连问世，湖南广电顶住压力，没有跟商业平台签3到5年的中长期版权协议，而是一年一签，从而在决定做独播平台之时，能够快速取消分销版权业务，将自制内容版权尽数输向芒果TV，助力芒果TV快速走上正轨。从2017年开始，芒果TV对湖南卫视的版权付费反哺，2018年开始实现内容反哺，实现交互式发展，也意味着芒果模式全面进入“你中有我，我中有你”的收获期。
行业内亦有相反的案例，2019年11月迪士尼上线流媒体平台Disney+，但此前分销出去的版权要到2023年才能完全收回，这对迪士尼核心竞争力的养成与高忠诚度用户的聚拢，无疑存在一定的掣肘。相对来看，在分销版权这一领域的处理上，湖南广电有着一定前瞻性，“在当时的情况下，台党委会还是有共识的，但全台干部达成共识，放弃眼前利益，还是有一定的不理解和担心。大伙真正能够心服口服，是在‘洪水’真正来了的时候。”吕焕斌回忆道。
彼时，互联网行业巨头BAT在流媒体领域已经有所建树，且在市场份额、资本版图、技术上具有绝对优势。毕竟，传统广电人大都是文科生思维，擅长平台运营、爆款制作和在线营销，而BAT在构建视频平台上多是理科生思维，更擅长运营播放器，即购买、播出、资本交换。
对于当时的行业格局，吕焕斌将这一次的竞争称之为“一场文科生和理科生的较量。我们都在征服一座名叫‘媒体’的山峰。我们文科生只能背水一战，况且我们不一定会输。”最终，从盈利的角度来看，这一场文科生与理科生的竞争中，文科生率先胜出，芒果TV稳步进入行业第一阵营，成为互联网视频行业的国有主力军，这或是湖南广电人“霸得蛮”精神的另一种具象呈现。
平台、一把手工程、市场主体
芒果模式三要素
芒果TV是代表“文科生”特性的平台，而“文科生”成功突围的背后，是“一把手工程”的扛鼎担当、躬身入局、压实领导责任。毕竟，举湖南广电资源支持芒果TV的发展，涉及到在系统内做资源切割，需要一把手给予坚定支持。“在实际工作中，每一个关系都要协调，每一份资源都要沟通，甚至过问到具体栏目和短视频的拆条，这是一个开创性的工作，当时不管台里、圈内还是投资界，对芒果TV并不看好，台党委的大力支持相当重要。”吕焕斌回忆道。
在芒果模式有序推进过程中，相关的市场化运作亦在同步进行中。吕焕斌认为，“真正的市场主体应是多种所有制的，有各类的经济成分参与，受市场监督，按照市场规律运行，同时由市场给出估值——只有真正的市场主体，才适合做市场业务。无论是对内还是对外业务，都应该由市场来进行调配定价，比如实现资本化、证券化，这有助于融媒体工程的可持续发展。”
对此，结合湖南广电非市场业务、市场业务两种业态的具体情况，2018年湖南省委推动广电改革重组，做了三个转变——
一是主体集团化，实行“一个党委、两个机构、一体化运行”的管理模式，组建集团公司，向统一的市场化主体转型；
二是运营一体化，频道成立一体化运行公司，实现各媒体的公司制运营；
三是资源资本化，对优质业务资源进行孵化培育，推动资产的资源化、资源的资本化和资本的证券化。
就这样，在2018年，通过重大资产重组，芒果超媒整体打包了快乐阳光（芒果TV）、芒果影视、芒果娱乐、芒果互娱、天娱传媒等5家主体，一并借壳快乐购上市，成为中国A股市场唯一的国有视频企业。当下，芒果超媒市值已破千亿，湖南广电集团在“一体两翼”的融合上达到新高度。
确立独播战略、集团整体打包上市，是芒果模式进化过程中两大关键性的节点，开创性地探索出了一条全媒体发展路径，随之芒果模式在业内声量渐起，成为中国传统电视媒体创新、转型、突破、发展的先锋和代表。而这一模式的底层支撑，正是自有平台、一把手工程和市场主体这三大要素所构建的基本盘。
流媒体是大势所趋，芒果模式并非不可复制
当前，芒果模式在国内的媒体融合进程中无出其右，与不少好莱坞大厂的模式也是不谋而合，皆以新建的流媒体平台为支撑，凭借丰厚的内容版权资源，重点发展新媒体业务，不得不说这一成功的方法论具有一定的学习意义。
“能不能学是其次，最重要的是必须要做。”在吕焕斌看来，不止湖南广电适合于走流媒体发展路线，对于有抱负、有实力的“媒体大厂”来说，在网上自建平台是唯一一条可以赢得长期发展的路。
“同行大都下不了决心。去年几家‘媒体大厂’的一把手到湖南广电参观，感慨‘自己没机会了’。但我觉得现在也不晚，并且晚也不意味着这件事就不值得做了。实际上，你不得不做，你不做你就完了。”吕焕斌认为，与其等死，不如“找死”——抱着必死的决心，才能冲出一条活路。
迪士尼便是一个典型的案例。迪士尼总裁罗伯特·艾格在《一生的旅程》一书中自述，几年前就有做独立流媒体平台的想法，但一直存在一些顾虑：入局流媒体的公司不乏实力强劲者，但活下来的也不过寥寥几家；错过早期的红利期，迪士尼是否还有机会；以及从零开始做平台，面临新型人才欠缺等问题……不难看出，迪士尼所担忧的问题，与当下“媒体大厂”的种种顾虑如出一辙。
期间，迪士尼还曲线救国收购21世纪福克斯，并拿下了Hulu的控股权。直至2019年11月上线新媒体平台Disney+，上线5个月，付费用户数突破5000万，成长迅速。从迪士尼的业务布局和相关数据来看，流媒体是大势所趋。“现在做平台并不晚，流媒体平台真正的黄金时期尚未到来。”吕焕斌表示。
回归到国内，随着移动互联3.0时代的到来，用户注意力大幅转向小屏，流媒体正在撼动着传统广电的根基。
行业巨变之下，终有新来者入局。今年9月，上海SMG宣布东方卫视&BesTV+流媒体战略正式落地，并直言BesTV对标芒果TV，也借鉴了Disney+和Apple TV+等实施流媒体战略平台的做法。
对此，有媒体这样描述SMG的这次行动：“芒果超媒在资本市场的优异表现似乎将传统电视台和在线视频行业之间的竞合关系推到了全新的发展语境下，也让市场尤其是身处媒体融合浪潮中的传统电视台再次正视芒果TV路径的可复制性。”
在市场的成功验证下，不少媒体对复制芒果模式跃跃欲试。一个众所周知的故事是，随着芒果模式日渐醇熟，吕焕斌主编的《媒体融合的芒果实践报告》在去年底出版，书中记录了湖南广电六年来建设新型主流媒体的探索历程，充分展示实践过程中的成功与失败、经验与教训，提炼芒果人对媒体融合及未来发展的思考、总结与研判。对于芒果模式所蕴藏的通用方法论以及实操过程，更是事无巨细、悉数道来，这成为了外界一窥芒果模式的“秘籍”。
在分享中，吕焕斌格外强调了芒果模式下技术与数据的重要性，“起初，芒果TV将一些技术做了外包，但后来也都逐渐收回了。技术和数据，是绝对不能放在别人手里的。基于平台得到的每一个客户的合法数据，才是现在最珍贵的资源。”一个亿级用户的平台，所有的内容都面向用户，所合法收集到的用户数据用于平台的创作和创新、布局新的业务，挖掘更多价值，这是芒果TV最大的价值前景。
新老媒体的关系亦是媒体融合领域的一大核心问题。湖南卫视与芒果TV之间的关系已然厘清，或能给行业些许参考。“当下，湖南卫视是老大哥，负责干活养家；芒果TV是小弟，起初要好好读书、修炼，但最终他也要扛起养家的重担。”吕焕斌用“兄弟关系”如是形容道。
具体来看，湖南卫视经营体量最大，它的资源支持全台业务发展，是湖南广电真正的发展支撑。而芒果TV作为首家盈利的视频平台，目标不是烧钱而是挣钱，与此同时必须快速成长。毕竟，芒果TV所属的芒果超媒作为一家上市公司，未来的估值需要有利润来与之匹配。据吕焕斌透露，2019年，芒果超媒的营业收入突破百亿元，芒果TV有效会员数超过1800万，今年芒果TV的利润预计将会继续保持上扬。
媒体融合，广电行业的窗口期始终存在
六年前，湖南广电按照中央媒体融合的决策部署，牢牢把握住了时代重大历史机遇，成就了今天的媒体融合芒果模式。六年后，中央新出台《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，这是媒体人新的历史机遇。
当前，正处于媒体融合的深水期、攻坚期，传统媒体都在依托自身原有的基本盘进行转型，各家在融媒路径上，打法不尽相同。落实到具体实践中，媒体融合的概念依然很宽泛，成立一个新媒体部、做了几个新媒体账号、做一家新媒体公司，都可以叫媒体融合。
在吕焕斌的个人逻辑里，有新媒体业务但没有平台的模式，称为媒体融合1.0版；有自有品牌和自我再生能力的模式，称为媒体融合2.0版；利用用户数据发展多元业务，成为一个大体量的强企业、强平台，是媒体融合3.0版。
当前，湖南广电媒体融合的芒果模式相对纯熟，和众多好莱坞大厂一样，已经走到了媒体融合2.0阶段。但国内大多数的广电媒体，目前大都处在1.0的浅层阶段，或是入局直播电商、或是打造MCN机构。
对于这些行业风口，吕焕斌有些不一样的看法。“房地产是一条路，做文旅也是一条路，当然做MCN、直播电商也是一条路。但跟电视台的本身定义来说，已是南辕北辙。当媒体丧失了平台，没有话语权了，任何所谓自救的突破口，都是自欺欺人的。”他认为，条件具备的传统媒体须在互联网层面建立自己的平台，实现“前店后厂”的一体化——没有平台的内容，根本连用户都找不到；没有平台的融合发展，都是文字游戏。
目前，国内的媒体融合的实际情况与中央要求还有一定的差距，尚存在不少问题，“一些媒体在各说各话，到底什么是媒体融合？指标是什么？如何衡量推进的程度？如何看待“做空架子”或者“比划两下交差”的行为？我觉得上述这一系列问题，决定了一家机构媒体融合的最终成效。”吕焕斌指出，大部分广电媒体在互联网上的主动权、主控权、话语权相对被动，这是源于没有独立的业务模式和具有竞争力的人才队伍，没有再生产的能力和很好的盈利模式，更没有强大的平台和足够大的声量、影响力。
媒体融合发展是一篇大文章，面对全球一张网，需要全国一盘棋。对于媒体融合未来的发展，吕焕斌对于央视频、芒果TV等流媒体平台持有乐观的态度——
“做媒体融合，只有搭建平台才是可持续发展的模式。媒体融合留给广电行业的窗口期始终存在，而且有弯道超车逆袭成功的机会，只能说现在起步，可能成功的概率比几年前低一些，也可能爬坡的过程会长一点。”
