自6月份以来，中国广电（中国广播电视网络集团有限公司）与广电股份公司（中国广电网络股份有限公司）陆续启动了多个招标项目。
1）中国广电方面：
6月21日，启动全国地面电视700MHz的频率迁移招标工作；
6月25日，委托中国移动启动了700MHz48万站宏基站及含700MHz频段在内的174万面天线产品的集采；
2）股份公司方面：
6月17日，启动中国广电股份网络股份有限公司财务管理体系建设方案编制项目招标工作；
6月19日，启动“一省一网”整合财务顾问选聘项目招标工作；
6月21日，启动“一省一网”整合法律顾问选聘项目招标工作。
目前，5份在6月启动的招标中“全国一网”股份公司的三份招标项目已开标，基本已经确定了候选人。由于这三个项目均为咨询类项目，因此也确实难度系数不大，涉及项目金额也较小。
但中国广电的三份700MHz相关项目招标则未出结果，设备集采两个项目投标递交时间是在7月16日截止；更早启动的700MHz频率迁移项目因投标人不足3家于7月2日（标书获取时间截止日期）作废，但当天立即启动了二次招标，鉴于距离标书获取时间（7月12日）已过去了3天，应当是满足了3家投标人的条件，正式进入了投标及开标阶段（7月26日）。
值得注意的是，7月14日时股份公司启动了项新的招标，加之先前未关注到的财务管理体系建设方案编制项目招标，因此就以这两份新招标项目做以说明。
“全国一网”股份公司财务管理及集团管控项目启动
7月14日，中国广电股份公司（中国广电网络股份有限公司）启动了名为“中国广电网络股份有限公司集团管控体系建设项目”的招标工作，该项目预算资金为150万元人民币。
根据项目公示信息：中国广电网络股份有限公司（于2020年9月组建，下辖24个省（市）广电网络控股子公司及7家专业参控股公司），现需选聘1家咨询机构搭建集团管控体系，包括但不限于管控体系诊断报告、组织架构及部门职责优化设计报告、管控模式设计报告、管控权责体系表、管控流程手册、管控体系建设相关的核心管控制度编制等。
另一份在6月17日启动的“中国广电股份网络股份有限公司财务管理体系建设方案编制项目”，采购预算为15万元（含增值税）。（该项目已于6月29日公示了中选候选人）
根据公示说明：“财务管理体系建设方案编制项目”是在全国有线电视网络“统一建设、统一管理、统一标准、统一品牌”的大前提下，根据母子公司制的管理架构要求，从会计核算、资金管理、预算管理、资产管理、产权管理、财务人员管理、财务信息化建设七个方面入手，全面构建中国广电网络股份有限公司集团化财务管理体系，为后期建立各项具体财务管理制度提供依据。
再加上6月份的“一省一网”的两项招标，也就意味着中国广电股份公司在一个月之内已进行了4个关于深化整合及股份公司建设事宜的招标工作。
漫漫整合长征路！中国广电与中国广电股份公司的区别
这里，DVBCN不得不继续对中国广电集团与中国广电股份公司作以区分。
众所周知，自我国广电系统形成了“四级办”模式后，又经过制播分离、事企分离等改革后，形成了各地区互不相通、各自运营的有线电视网络体系。不再做具体细谈，从模转数时代就有了“一网整合”的考量，特别是“三网融合”战略也一再为电视网参与融合造势，但最终未能促成有线电视网络的整合。
自中国有线电视网络有限公司开始打通国干后，也未能促成有线电视网络整合，直到2014年被称之为“中国广电”“广电国网”的中国广播电视网络有限公司（今为中国广播电视网络集团有限公司）正式成立后，又给了业界动力。但直到2020年前的近6年间，中国广电未能推动有线电视网的实质性整合，但依靠成功控股的中国有线间接取得了海南地区的有线电视网络。因此此前的长期实际业务运行方面，“中国广电≠全国有线电视网络”，各地方业务运行与中国广电无实质关联。
中国广电在成立的前6年间，虽未实现“全国一网”，但依靠投资等方式拥有了11家控股子公司，如中国有线、中广宽带、中广终端、中广投、中广电国际、中广移动等专业公司，各自拥有相关领域的业务。此期间，中国广电还获得了电信经营许可等资质，应当是授予了各地广电网络以运营有线宽带业务。
随着7月1日中国广电“集团化”更名完成获得了新的营业执照，其正式以“中国广播电视网络集团有限公司”的身份亮相，注册资本也由45亿增加为53.8亿（538040万）元。另外，完成共建共享700MHz签约协议的是中国广电（原先的中国广播电视网络有限公司）与中国移动（中国移动通信集团有限公司）下的子公司中移通信（中国移动通信有限公司，其代替中国移动的全国30余省公司签约）；与国家电网、中信集团、阿里巴巴签署了战略合作协议的也是中国广电（原先的中国广播电视网络有限公司）。
到了2020年随着全国有线电视网络整合方案敲定，终于推动了“全国一网”股份公司——中国广电网络股份有限公司的成立。在2016年中央三部门的文件中就已明确了要以中国广电为控股联合各地省网等设立“全国性股份公司”。
在实际执行中，中国广电依靠5G等资源联合战略投资者（阿里文投、国网信通）、广电系11家上市企业、各非上市省网公司的实际控制人共46家企业依照协议注资成立了中国广电股份公司，其中中国广电必须要以至少51%的控股权成为唯一控股股东。
注意在组织形式上，中国广电股份公司主要领导是中国广电方面的，但董事会及监事会成员中还要有地方及其他的人员代表。依照整合方案，各地有线电视网络公司应当会以控股权对接到广电股份公司内，最终成为其子公司。
集团管控体系建设：中国广电股份公司正式启动全面运营
为什么中国广电股份公司进一步启动了新的招标项？
6月发布的“财务管理体系建设方案编制项目”，其已明确了要构建股份公司的“集团化财务管理体系”，对于未来实际操控全国有线电视网络、各地5G建设等的大型集团化公司，中国广电股份公司必须先确定好整体的财务架构，以“统一建设、统一管理、统一标准、统一品牌”为前提，其间，各地自然要实现贯通，各地的冠以“中国广电”为头衔的企业名称变更任务势必要持续深化推进。
简而言之以上，这是中国广电网络股份有限公司至2020年9月设立后的要务——加快集团管控体系建立的任务实现。
而本月进行的“集团管控体系建设项目”则是实现集团化建设及运营的另一项重任。
值得注意的是，中国广电股份公司在说明中提到，其已经拥有24家省市级有线电视网络公司及7家专业子公司，在不久前发布的中国广电股份公司社会招聘公告中也是如此的说法，这其实也意味着“全国一网”股份公司完成了对非上市系有线电视网络（至少是省、市一级公司）的整合，另有7家专业公司应当是从中国广电转出的控股子公司等企业。
中国广电股份公司目前定位是中央大型文化企业（国有），其总注册资本已达1344亿元，其未来还扮演国家重要信息网络基础设施运营商、综合文化信息服务商等角色，必然也会是世界级的规模化通信及广电为一体的集团公司。因此，对于这样一家国内首次出现的综合文化巨企，其管控体系是需要更加地专业化以提前布局，毕竟公司已经成立了近一年，落户地、办公大楼也已经选定（北京丽泽）。
在股份公司发的社招信息中，其也罗列了“五大集群、16个部门”的公司架构，这也决定了广电股份公司未来的管控框架走向。
在一般解释中，集团总部(母公司)对所投资公司(子公司)的支配和管控，以及延伸到外协公司的支配和管控，都属于集团管控的范畴。现在，中国广电仍是广电股份公司的控股股东，但股份公司则是未来进行统筹规划运营的主体。
基于以上，简单的总结，新招标便是在确定“集团管控体系的建立”，理清母子公司关系，确定总部与下属公司的功能等等，还包括绩效管理、决策管理，甚至企业文化构建等。如前文所言，股份公司已成立了近一年，在“十四五”阶段正式启动市场运营，需要先行确定财务管理及管控体系，以新的总部统一协调领导几十年建立起的极为复杂的地方网络体系注定是一项需要循序推进的工程。
