他在12年广电局长的岗位上，一手创建了汉川广电网络，将当初负债1100万元、年收入不到350万元单位辛勤拉扯着，而后，毅然放弃38年公务员身份，带着270人的队伍一起华丽转身为企业员工，在两年的企业运作中，一边完成转制，一边改革发展。2016年经营总收入达到6521万元，比2014年增加1700万元，同比增长17.7%，宽带发展1.4万户。受到股份公司领导高度赞扬。2017年2月，该公司在楚天视讯公司年度工作会议上作典型发言，3月份，其经验在股份公司年度会议上作书面交流，公司将在汉川试点成功的基础上，向全省推广网格绩效货币化管理模式，建立扁平化、全覆盖营维体系和职责明确、响应及时、服务周到的管理机制。“汉川经验”已在全省传播开来。笔者对楚天视讯汉川分公司党委书记、总经理李光军进行了专访，以下是访谈实录。
华丽转身后的腾飞
——专访楚天视讯汉川分公司党委书记、总经理李光军
汉川广电网络成为企业的时间晚，从2014年算起，才仅有两年时间，在以前事业体制下，我们辛勤地打造着这张广电网，但条件极为有限，经常当起拾荒者的角色。如，听说航运部门在汉江边有废弃的木制电杆，马上联系低价收购，再一根根从江边拔出运回，得知通讯部队有废弃的电杆也马上联系，一直找到广州军区相关部门。前几年，乡镇网络各自独立单干，有的还是私人投资经营，为了实现全市“一张网”，我多次上书市委书记和“四大家”领导，在市领导的支持下，开始一个乡镇一个乡镇进行艰难的谈判，通过两年的努力，整合了26个乡镇广播站，才形成汉川全市网络传输一网、管理体制统一的局面，为后期成立公司奠定了基础。
但是，成立公司也是一个极其艰难的事，整整花了三年时间，2014年才正式成立。在这三年等待中，我经常走村串乡，深入调研，静心思考，打磨方案，对公司体制进行了认真研究，为日后正式履职做了大量的企业管理功课，形成了一个个腹稿。在2015年到2016年两年的时间里，汉川分公司才正式施行企业化的规范管理，三年研究的企业管理方案付诸实施。在完成企业改制这一重大转变的同时，进行了建设、业务的快速推进和对内部管理的大胆改革，实现了汉川广电网络在华丽转身后的高速发展。每完成一项大的工作，尤其是创新型的工作，反过来再提炼总结，上升到理论高度，时常感受到工作的乐趣所在。
一、打基础——大力建网络，实现全覆盖
长期的事业体制，养成的习惯是按部就班，求稳怕乱。转制成企业以后，财政陡然断奶，再也不可能像过去一样，没钱就打报告向政府伸手。为了将汉川分公司团队带出困境，我确立了以宽带业务弥补传统电视萎缩的不足，以“农村包围城市”的战略，争取省公司支持，不惜代价的投入，强力推进网络改造，开疆拓土，夯实发展基础。2015年投资2100万元，2016年投入2000万元，连续两年时间，基本实现了全市网络全光网覆盖。
在这种大力度的网络建设时，我们坚持按“两网并存”降低成本的基本原则，一次性双向建设到位，达到（FTTH）光纤到户的网络设计要求，采取“双网并存”的原则，在“双改”承载新业务发展的同时，原同轴电缆网保持电视传输，根据宽带等新业务的发展需要逐步退铜，最终平滑升级到（FTTH）光纤到户全光网，避免了重复建设和投资浪费。在组织施工上，按照“网络质量差的先改，发展潜力大的先改，乡镇营业部收入水平低的先改和“平安乡村网”签订协议的先改”的“四先”原则。到目前，全市广电网络光纤覆盖率达到99%。
这里启发就是，越是困难，越要增强能力，砸锅卖铁也要下决心将基础搞好，有了基础才能发展。相反，如果一味强调投资要立竿见影，害怕难以回报，没有扎实的基础，所有的发展都无从谈起。
二、定市场——服务用户，贴近政府，取得多赢
定市场如组织战役，要善于分析双方优劣。在城市市场中电信等运营商是主场，占有很大优势，但在农村一块，由于我们迅速建起了网络，广电成为主场。但鉴于农村电视达到饱和，在目前传统电视不断萎缩的情况下，农村宽带值得大力发展。我果断决策，为汉川分公司摆开了一幅同时打赢“两场”竞争，力图拿下“三个市场”的突围布阵图。
两场竞争，一个在城区，一个在农村。在城区竞争场，其他网络运营商是主场，广电是客场，其他网络运营商有成熟的网络，成熟的宽带用户，成熟的技术和服务，他们是守城者，作为后起的新兴者，广电必须以拼品质，拼技术，拼服务的血性抢夺市场。如何在别人既有的地盘建立自己的根据地呢？我将城区用户划归四个经营网格，对现有人员进行合理调配，优化重组，精准投放。把小区用户分解到每一个网格员，完善每个用户的信息资料，实行专人盯防，增强员工与用户的“知情度”、“黏合度”和“互动度”。建立起用户续费、发展、激活、净增联动考核机制。通过实施化整为零的网格化管理，工作人员责任更加明确，维修更加主动，服务更加贴心，营销更加精准。工作人员从动员一户居民家庭转入广电网络做起，逐步扩大到一幢楼宇、一片居民区，虎口夺食般地将其它网络运营商的终端用户抢了过来。
在农村竞技场，广电是主场，其他网络运营商是客场，广电有完善的服务体系，有现成的网络基础，有充足的人脉资源，开展宽带整村推进具有得天独厚的优势，而这些方面恰恰是其它运营商的短板。以己之长克人之短，正是看到了这样的优势，我决定推进农村网络双向化改造，抢占农村宽带市场，实施“农村包围城市”的发展战略。调整工作机制，集中精兵强将，全面掀起宽带和增值业务的攻坚战。
2014年，我们在全市发展宽带9000户，以每户年收入500元计，收入450万元，相当于经营收入总量的10%。目前，宽带用户总数达到3.2万户，其收入水平占总额四分之一。
为什么我们如此下力发展宽带，除了收入水平高，还在于符合“宽带中国”发展方向。目前，一些政府组织将宽带用户当作政绩，我们将任务与政府工作挂钩，并且大胆让利，在政府支持的大前提下，做起工作来就顺理成章，往往会取得意想不到的收获。因此，我紧盯政府和机构买单的公共服务市场，把政府公共事业当产业做，全面承接汉川“平安乡村网”项目工程，为全市宽带整村推进起到了很好的推动作用，促进了宽带的发展。
如我们在三星垸农场发展宽带，当地政府对我们每户补贴100元，我们立即承诺对每户优惠132元，用户以268元安装广电10M宽带，我们实收368元，不到3个月安装了500多户。然后，我们在26个乡镇场复制此办法，已与24乡镇场签订了合同，各级政府和村出钱出力，全力帮助我们宽带入户，我们实际上也在帮他们做业绩。
不仅如此，我们还帮助乡镇场做视频监控，如在三星垸农场安装了46个摄像头，每个摄像头年收费500元，这样一个小农场就收2万多元。其他乡镇已签订此类业务380多万元，建设“平安乡村”监控点2000多个；同时，这些网络和设备还不只用于治安监控一个方面，还可以有多种用途，如村委会的监控可用作组织部对村干部的考勤管理，田头地边监控还可以用作环境监测，如可以查看桔杆焚烧的情况，目前，我们正建设综治办的视联网，发挥了这一网络和设备的多种用途，取得了多种收入。
我的启发就是以“度、量、衡”理念，从供给侧发力，创新经营发展模式，才能提高企业市场竞争实力。一要“度”，审时度势，研究中央政策，研究今后可能得到的利益。度地方党委政府惠民的政绩需求，度人民群众的消费心理。努力将政府和部门买单的公共服务市场作为我们的主攻市场；二是“量”，就是凝聚政府想办实事、群众想优惠、企业想发展的积极性，将我们的业务与政府的工作相结合，形成推动工作的正能量；三是“衡”，权衡地方政府、人民群众及企业三者利益，打造“政府+企业=群众得实惠”三赢模式，让政府出一点，企业让一点，能做的事尽量去做，以最优惠的价格最好的服务将业务抢到手。
三、增活力——实行绩效管理，企业员工双增收
绩效管理是企业普遍的管理方法，就名词说起来并不新鲜，但是对于我们企业，刚刚将干部职工的行政事业身份转制成企业员工，马上就要实行绩效考核，并不容易。如何做到即延续认可过去的基础，又适应企业的要求，制定这种方案就要多方权衡。
我们采取的是系数法。如一个职工原来的工资水平，包括基础工资、工龄工资、职务工资等居于一个较高的水平，我们就定一个较高的系数，反之，系数就低。然后，我们确定企业任务指标单价，如发展新用户、收费、安装维护等，每一户、第一笔业务的工资标准是多少，逐一计算出来，乘以每个人的原工资系数。这样，同样做一件事，原行政事业工资标准高的，绩效工资就高，反之就低一些。大致的情况就是，原来的干部和老职工做一件事，与新职工做同样一件事的收入就要多一些，同样，工作未完成的也扣减工资多一些。
我们力争将每一位干部职工的工资标准、任务指标、岗位差异等计算得非常细致，虽然绝对的公平也是很难的，但至少照顾到了人员身份转变前后的工资标准，使大家心理上能够认同。
当然，这只是一个基础。实际上，新的工资标准在第一个月落实时，也有不少人不签字。于是，我们分析得到工资少的员工工作情况，制定出帮扶措施，帮助他们在下一个月改进工作，努力完成任务，由此提高工资待遇。通过细致的工作，细心的沟通，真诚的帮扶，使业绩不佳、绩效工资低的员工消除了顾虑，大家情绪释然，对未来树立了信心，逐步适应和接受凭贡献论英雄、凭实绩拿薪酬的现实，同时，也激发了员工奋发有为的正能量提升。经过一个时期以后，不仅保证了绝大多数员工在改前后的工资待遇基本相同，还逐步提高了个人收入。如华严农场的员工黄正华改革前月工资不到2000元，现在能拿到3000多元。
工资计算标准的大胆改革，不仅在改制以后保持了员工队伍的稳定，还从根本上转变了工作方式和工作态度。
原来，营业厅的员工迟到早退、串岗脱岗、态度不好的现象很普遍，绩效考核后，基本上不需要纪律约束，大家都早上7点半钟就提前上班，下午推迟一小时下班。城区营业厅原来靠大门的座位业务量比较大，总没人坐，营业员都喜欢坐到边上，现在这个位子成了热座，为解决大家争座位，只得实行轮流坐。乡镇经营部也不需要打考勤，每个人都主动去做事，每天将收费、服务、维护情况填表记录，一周一统计，一月一兑现，做多少事，拿多少工资，主动性、创造性得到了充分发挥。
我对此的启示就是，改革固然要付出代价，固然要有阵痛，但制定方案就要考虑到最大程度减小代价、减轻阵痛，才能保证改革的成功，没有最好的改革方案，只有最适合的方案。
四、抓管理——严制度，控开支，节成本
原来，事业体制下，没有成本核算意识，对材料物资、用品耗材的领用也很随意，如因给熟人帮忙在仓库拿一把水晶头，施工时多拿几米线，施工完成后多余的材料随意丢弃，造成很大浪费。
对企业管理来说就要做到锱铢必较，从点滴节约做起。我们制定了成本单位标准，包括材料消耗标准量，费用开支标准，同时，将材料成本与工作任务量挂钩，任务量多的费用成本高，反之则低。这些在年初就作出预算，费用节约归己，超支不补，如果超支了，就只能以增加任务再相应增加费用的方法来解决，避免过去核定费用不均衡、不公平、固化不变的现象，调动经营部门的积极性。强化预算管理，建立费用支出专户机制，强化“节约归己”的认知。对各营业部门的可控费用，实行账户管理，做到包干使用，节约归已。采取半年费用红线警示，动态管理，年终结算兑现，超支不补，来有效遏制“早吃晚空”、脚踩西瓜皮滑到哪里是哪里的现象。
在操作上，各个经营部都做到了精细管理。对各种材料堆放整齐，经常清理，设置了材料登记簿，对每一个领用的小材料都要详细登记，在此基础上做材料账，再每月盘存。2016年仅日常材料一方面比上年节约了近30万元。对工程车辆加油、维修等也一并纳入成本考核管理。
为加强生产安全，建立安全责任连坐制，每年年初，按每个员工平均800元标准提取安全基金，当年无安全事故的，将全部基金按责任大小设置不同标准奖励给个人，出现事故的，从安全基金中开支，使安全基金形成全员的共同利益资金，一奖都奖，一罚全罚。由此加强了每一位员工的安全意识，形成了对安全问题互相提醒，相互监督，共同遵守的良好氛围。
对此我的启示是，作为企业就要有企业意识，处处都要核算成本、精打细算；要提高效率，通过优化流程、强化责任；将安全当成每个人自己的事，做到人人共防，大家提醒。
我今年58岁，38年公务员身份，两年多企业老总，现在可以说用了一生的知识积累来打理这个公司，带领汉川广电人走过了乡镇网络整合、全市光纤联网、有线电视村村通、数字电视整转、采编播设备模转数、广电宽带创建等艰难历程，实现了有线电视从不足3万户到16万户和宽带从无到有的跨越。现在正逢“全省一网”的大好时机，我希望我们广电网络的前景会更好，我也将再续广电情，为广电事业初心不改。
