十八届三中全会后，中国电信集团公司在广泛讨论与深入研究的基础上，迅速制定《关于全面深化改革的指导意见》，全面推进划小承包，拉开了中国电信市场化改革的序幕。
在这场变革中，中国电信安徽公司（以下简称安徽电信）在集团公司的战略指引下，从企业最基层的营销单元入手，将中国电信划小承包创新举措推向纵深，有效破解了从业人员内生动力不足、体制机制不活、资源配置效率低等问题，倒逼企业运营管理模式发生深刻的变化。
划小承包：因地制宜，创机遇
划小承包的理论依据源于阿米巴经营模式。简而概之，就是将经营核算单元从市、县公司进一步划小为农村支局、城市支局、营业厅、政企团队，通过竞聘上岗选出四级承包人，让创业者成为“小CEO”，实现“为企业干”到“为自己干”的目标转变。
划小单元自主经营后，首先要解决“人”的问题。为此，安徽公司全面动员，统一行动，通过“管理人员下沉”、“打造少将连长”、“竞聘双选”、“下放权力”等举措充实一线队伍，为划小承包落地生根奠定了扎实的基础。
如今，安徽公司共设四级划小单元1496个，五级承包单元9424个。其中，承包人高效店占比70%，自聘人员4500余人，2016年人均年收入同比增长18.36%，部分优秀承包人月收入达到3万以上。
能取得如此显著的成绩，离不开一线“小CEO”的努力拼搏，而后方管理者对改革的积极推动，同样是一股不可或缺的重要助力。
亳州电信蒙城漆园营业部的五级承包人赵强，2008年与爱人先后下岗。为维持生计，夫妻俩申请经营了一家电信专营店。最初，生意倒也红火，业务量逐渐赶超上级营业厅，但由于装维人员只拿死工资，扯皮推诿常常发生，不但毁了赵强辛苦谈好的业务，更让他的口碑大受影响。
就在赵强心灰意冷之际，亳州电信结合自身实际，主动将划小承包推向纵深，由原本止步营业厅的四级划小，细分至五级划小。县领导和当地支局长更多次上门为赵刚介绍情况，并成功说服后者承包一个村。
如今，赵强用自己细致入微的服务赢得了群众的认可。不但事业做越大，招聘了5名员工，个人收入也从承包前的每月5000元左右，涨到了现在3-4万元。
倒三角支撑：让一线呼叫炮火
中国电信集团公司战略部总经理浦德松认为，要做好改革，就得解决一线同事，“想干、易干、能干”的问题。
划小承包解决了“想不想干”的问题，安徽电信为避免改革“跛足前行”而推进的“倒三角支持体系”则专为“易不易干”提供支持。
倒三角是一场管理部门的自我革命，适应一线自主经营体的构建，各级管理部门从目标分解者，转变为规则制定者、资源提供者、服务支撑者，让一线听得见炮声的人呼唤炮火，让来自市场一线的需求来驱动整个企业管理体系的运转。
构建市分公司综合服务支撑中心并使其有效运转，是倒三角支撑体系的重要标志。
自2016年起，安徽公司已将倒三角支撑覆盖范围扩大至所有一线人员，服务3万名从业人员，实现集团、省、市、县纵向穿透。
现在，一线人员与“小CEO”不仅能将工作中遇到的问题，通过IT支撑系统逆向发工单至后方，还可以就具体处理结果对经办人与进行匿名评价。由于评价结果与员工考评直接挂钩，且有严格的审查机制，极大地推动了公司的办事效率。
安徽公司企业发展部总经理胡宏表示，倒三角理念在潜移默化中深刻地改变了员工的思维方式与行为模式，客户向导，服务一线的观念深入人心。
专业运营：赋能，共利益
从按部就班的员工，但万钧重担系于一身的老板，如何处理日常的运营工作，做到专业、有效，无疑是“小CEO”极关注的课题。
这方面，安徽公司不但组织精干力量建立专业运营团队充当教练，更以“不下任务”、“不下考核”、“不成为新衙门”的“三不”原则，明确彼此分工，使其与“小CEO”各担其责，一个赋能，一个主战。
目前，市公司专业团队至少有一半时间下沉一线，省公司专业团队至少有三分之一时间用于基层调研和支撑。
专业化运营团队重点考核业务完成、重点工作落实、倒三角支撑满意度等指标、团队薪酬均与一线承包单元挂钩，探索推进团队总监台阶式年薪、超收绩效包等激励方式，建立上下利益共同体。
国企改革的核心之一就是要发挥国有企业各类人才的积极性、主动性、创造性，激发各类要素的活力！
中国电信建立的“划小承包+倒三角支撑+专业化运营”的三维联动体系，紧抓“人”的要素，搭建了员工与企业共创价值的舞台，为落实“双创”战略，帮助大企业打好“瘦身健体、提质增效 ”的攻坚战，提供了值得借鉴的宝贵经验。
GFIC亚太运营商峰会邀请函?
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