【深度研究】技术驱动下的汽车后市场，也需要“智能”加持？

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当今的中国，乃至中国的汽车后市场，真的是机会巨大。以后市场举例，没有足够强的，诸如NAPA、Autozone之类的大型供应链企业，亦没有大型成熟的汽服连锁企业。这恰恰是创新的机会，例如，在美国零售超市体系（以沃尔玛为代表）非常强的情况下，电商的起步会受到来自传统企业的阻击。

在一个传统企业比较强的领域，一般的创新往往会非常困难，因为要颠覆传统是巨大的挑战。但是，当一个领域足够离散，有很大的新的增量的时候，创新会容易得多，因为新商业可以从增量做起。譬如，中国就没有出现类似沃尔玛的“巨无霸”，趁着消费升级拉动了网购，淘宝、天猫、京东等才能快速成长起来。

从这个角度来看，整个中国由于经济的发展，处于一个消费升级的巨大历史进程当中，而消费升级让各相关行业的尝试和创新有了更大的空间和机会，汽车后市场也不例外。

技术进步驱动下的后市场商业智能化

智能商业的观点是阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣教授提出的，并且他认为，新零售的商业基础就是数据和网络协同，这个基础设施在后市场同样适用。

后市场智能商业的要素之一：后市场的生产资料由能源和钢铁变成了数据

在工业时代，能源和钢铁是基本生产要素。资源稀缺和需求强烈下，做生产和流通最容易聚集财富。而工业时代的盈利是靠生产资料的壁垒构筑的资源不对称和信息不对称来盈利。

因此，我们看到在工业产能过剩时代，连效率和管理优化都很快变得无效。而互联网让信息不对称的制造成本越来越高。这说明，在最根源上的生产资料应该变了。新商业结构下，生产资料应该是——数据。

当然，从这个角度来看，后市场还处在原始社会。遍地的数据孤岛。电商用了十几年将零售的20%线上化，当然电商也承担了将整个新商业的基础设施建设的过程，新的垂直产业就可以节省大部分在数据为生产资料的前提下的基础建设工作。从工业时代商业变为数据商业的时间应该会更短一些。

在后市场的智能商业，每一个产业环节都要完成协同和智能化。这个过程有先有后，有可能是三年，有可能是五年，或者更长。所以不管是零部件厂商、渠道商、物流商、汽服门店还是电商，都必须让数据在线演化。

数据成了未来最重要的生产资料，算法成了未来最重要的流水线。随着技术的进步，只是机器擅长的部分逐步替换人工，但是解放出来的人力，可以从事更多创造性和人性的工作，就如汽车替代了马车，马术反而成了表演性和艺术性的工作，在新的体系下完成了职业的新生。

而这一切最初的起点，一定不是直接把汽车后市场革命掉的做法。全行业的产业还需要行业的人去做，只是需要增加一个数据的基础设施和行业链接的起点——运营。

运营逻辑下的产业升级，是业绩效率指数级别的提升。光靠传统的管理和流程优化永远难以企及的提升，这一切的基础是在于行业的数据线上化，这种数据不是指C端用户的电话号码，而是产业级别的流通、经营、频率、突变的信息集合。

运营在其中的角色，是帮助产业数据线上化，然后由线上化数据反哺运营产生指数级增长。

后市场智能商业的要素之二：复杂的网络协同成为可能

一方面通过算法对海量数据的处理，完成了把商业决策变成机器决策。另一方面的变革，是万物互联构建的复杂网络，形成了传统产业下无法完成的网络协同，这种协同产生的沟通效率，也是指数级的变化。

如天猫超市通过线上化，将传统的生产商、经销商、零售商、用户全部在网上协同。这在传统产业链中，每个节点的单项、等待式、轮循式的协同效率是数十倍的提升。

当然，畅想如果进一步地将生产、需求端数据更多的线上化，并且协同的边际成本降低为接近于零。

真正的网络协同，一定是在传统产业体系中想象力之外。现在做不到，不代表未来不会实现，所有模式技术的升级带来的漠视，都会在未来被颠覆于无形。这种颠覆不是正面战争，而是维度级别的战争。

如果这种协同是发生在后市场，是生产厂商、服务商、用户直接的无差别、无间隔的协同呢？会发生什么呢？因此，数据和网络协同是取代工业时代的钢铁和电驱动的流水线。这两个最根本的生产力的变化。未来后市场的本质离不开数据、算法、人工智能这些最前沿的技术。

也许这才是真正的“互联网思维”。“互联网”只是一个代名词，它不是营销、不是工具、不是APP。它是“世界观”，是类似于工业时代的石油和钢铁的东西，是整个新商业的基础设施。

物权转移带来的消费关系的变化

“所有权和使用权”分离带来的交易关系改变

在产业端最能看得见、摸得着的变化可能就是产权关系的变化带来的变化。产权、所有权、占有权、支配权、使用权、收益权、处置权、经营权等各种产权的重新组合会让未来的商业重构。

工业时代是物权集中制，几乎所有的权利都集中在所有者手中。但在新的社会关系中，这些权利会分散在社会的各种角色中。

例如新车的融资租赁，产权归租赁公司所有，使用权归租赁人，这个简单的商流变化带来了一系列后市场的交易变化。

资金流从一次付费变成了协同银行、租赁人、租赁公司的三方关系；车险和售后更多的支配权到了租赁公司而不是车主手中；如果租赁人恰好拿去当滴滴专车司机，收益权又发生了很大的转移......光是这简单的新车购买的变化就带来了如此多的商业变化。想象一下，如果全产业链的关系再发生变化，将会对整个后市场的商流、资金流、信息流、物流带来多大的重组机会？

生产和消费的边界模糊甚至反转

配件经销商、汽服门店和车主的关系原来就是单一线性的卖卖关系。配件经销商将配件卖给汽服门店，汽服门店将配件和人工服务打包卖给车主。当协同网络建成，原来的生产和消费关系突然变得模糊起来。

例如，当经过平台赋能后的汽服门店，具备了二手车处置的能力。一个车主在打算卖掉二手车时，瞬间车主从原来的消费者变为卖方，收购的汽服门店成了二手车的消费方。协同网快速的完成了二手车的求购信息对接，收车的汽服门店和卖车的汽服门店从原来的竞争关系变成了生产和消费关系。

同样场景下，汽服门店和配件商之间呢？汽服门店修车后的替换件，如果有足够强的协同网络处置能力，门店被赋能后，可以完成和配件商之间的生产和消费关系的反转，甚至完成从门店到门店的直接生产和消费的协同。

这是只有两个维度的单项生产消费反转。如果协同场景下，多方角色的快速身份切换会带来什么机会？

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新商业关系下的信用体系重建

用户的海量个性化需求下后市场的商业模式持续进化

曾鸣说，商业的终极形态是C2B，而2017年提出了在商业设施不完善的情况下。也许会有个过渡阶段，这个过渡阶段还需要有一个大的供应链平台出现，叫S2b。在这种供应链平台下，由S赋能给众多小b，共同服务到C。这个观点引起了很多人的共鸣。

这是在新零售逻辑下的商业模式推演，是个框架。具体落地到后市场行业，赋能对象是谁？赋能种类都有哪些？具体到顺序如何？每一个阶段节奏如何，以一个什么样的形态出现更合适？

笔者的答案——后市场的商业模式进化顺序图谱应该是：B2B→U2b→S2b→S2b2c→C2B

其中着重解释一下U2b。首先，后市场的小b一定是一批有赋能价值，并且在赋能后可以充分发挥主观能动性的汽服门店及连锁。其次，以上小b的赋能需求千差万别，或者说这个产业过于落后和零散，找不到一个统一的赋能入口品类，不是配件的供应平台那么简单，而小b端的供给侧改革又过于复杂。打个比喻就是，拖动小b组成的大车需要极强的马达，而这个马达现在任何一个上游产业都不具备拖动的能力，不是差一点，而是差很多。

再次，这样就有了在大S（供应链平台）形成之前，应该有一个联合体U，由多家异业赋能型企业组成。他们组成一个U，共同去拉动小b，因为异业关系，大家共用开发小b。

U联盟内的成员互为入口，相互引流，最终达成一个巨型的产业协同网。最后，平台产生的商业价值也共享，其最终也会是一种更紧密的股权、利益、多赢的产业关系。U2b完成后，进一步融合进化成S2b。这是后市场应该拥有的商业进化顺序。

大运营逻辑：一线士兵变身为拥有实时决策权的“将军”

支撑上面的商业逻辑的基础也必然不是工业时代下的金字塔型的管控逻辑。传统的金字塔模型是顶层决策、中层部署、底层执行、客户反馈的循环。

在供大于求的时代，这套方式是管用的。但到了个性化需求，买方市场时代，这套逻辑不再成立。而且有了前面说的技术进步带来的数据和协同的彻底变革，让传统的组织结构下的不可能变为可能。

这种可能是什么呢？不再是顶层的司令决策，而是由一线士兵来决定战场的打法。随着商业的进化，客户需求的个性化倒逼组织需要具备更多的一线直接决策的能力。解决方案就是，将决策权放给一线员工。当然不能在现有的体系里面放，在这之前组织也需要改变。企业组织从管理、监督、决策机构，变身为赋能机构。赋能给一线员工各种有助于正确决策的基础设施。譬如，天猫给自己的一线运营小二提供各种零售行业工具：包含用户、商家、订单、营销、支付、库存等方面的运营支撑，称之为业务中台；另外包含数据监控、DMP、可视化、算法、AI等数据支撑，称之为数据中台。

在这两个大中台的加持下，原本一线的“低阶士兵”岗位，瞬间变身一个身经百战的常胜将军。而因为这种加持的成就感，这个一线士兵的主观能动性和效能比，是传统行业同样工种的指数倍。这也是阿里巴巴人效比奇高的秘诀。

我们也在这种思想的指导下做了试验，拿保险业务举例：原来的车险业务，人均单产KPI在20万/月。而在新生产关系下，企业只是平台方，在后台数据的智能化支撑下，人员还有维修企业的业务协同效率得到大大提升，在这种关系下，人员效能、积极性、业务协同度得到极大的提升。

员工由原来的雇佣关系变为平台合伙人，业务协同下会给其输入大量的终端门店资源和数据决策支撑。而员工由业务员变为产业协同者，其原来的KPI变为产业覆盖值，其指标是指数级别的提升。人均覆盖产值从原来10~20万元，提升为100万+级别，而这还是在产业协同并不完善的情况下的数据。我们将进一步尝试将人均产值带来1000万+的二次指数级别提升，要注意这种提升是平台和组织的赋能带来，并不是靠业务人员个人努力的结果。

当运营数据进一步完善和线上化，还有业务协同效率更高的情况下，我们还将尝试从人均1000万元到1亿元产值的升级。而对比传统车险代理关系，其业务结构是依托平台，是在平台赋能下的产业效能提升，其业务是非常稳固的，没有传统代理直接靠价格优势的相互搏杀和倾轧。而后市场的信用体系的重建，应该是直接实现线上和线下大融合，在产业结构柔性重组过程中，形成新的信任体系。