在经历了新一届董事会的诞生等事件，始于2017年8月的联通混改，随着2018年2月11日被称为混改最后一块拼图——员工股权激励计划方法的出炉告一段落。
作为垄断领域的大型央企，联通的混改始终受到媒体和公众的高度关注，成为国企混改的风向标。虽然现在研判联通混改是否获得成功为时尚早，但毕竟我们可以从联通初步告一段落的混改中发现一些经验，甚至可以总结出所谓的“联通模式”，供其他正在进行混改的国企借鉴。
从联通混改方案甫一公布，作为首家集团整体参与混改的央企，以及大比例引进BAT企业（百度、阿里巴巴、腾讯三家互联网巨头的简称）等战略投资者，去年一年都风光无限；到年前进行的新一届董事会名单中，战略投资者进入董事会席位超过市场预期，并引入李彦宏等“商界明星”；等等。到目前为止，混改动作频频的联通无疑是国企改革的模范生。
但考验这个国企改革模范生，或者说是事关混改“联通模式”成败的关键在于，董事会职能再造，即围绕董事会职能进行流程优化、再造，并真正形成有效制衡、高效运行。这也是国企改革的根本目标所在——党中央和国务院确定深化国企改革的根本目标在于建立现代企业制度，公司治理是现代企业制度的核心，而公司董事会制度则是公司治理的核心。
董事会不仅是一个机构，更是一种公司治理机制，建立在现代企业产权制度基础上的董事会制度，是现代企业制度中的“皇冠”，是人们克服公司治理中委托代理问题、提高公司决策效率的制度性安排之一，是公司长期发展的结果。应对国企面临的各种外部挑战和委托代理问题，离不开董事会制度优化，这也是国企改革明确的路径之一。
应该说，我国国企普遍建立起了董事会制度，但我国当前的国企董事会制度还有很浓厚的行政治理色彩，行政型公司治理模式导致了当前国企效率低下等弊病，而以市场经济下的经济型公司治理模式，更能使得国企作为市场主体参与市场竞争。因此，我国深化国企改革总逻辑是，从行政型治理向经济型治理转变，即建立现代企业制度。
从董事会制度的角度来看，混改“联通模式”正如前文所述，可圈可点甚至完全可以用模范生来形容。当前，混改“联通模式”的董事会形式、职责、董事个人等，就是完全按照经济型治理模式所要求的来进行重组的。不过，经济型治理模式对董事会的种种要求，归根到底都是为了实现董事会良性运行所设置的。
而公司治理实践和理论也发现，在董事会的运行中，哪怕形式或程序在完美无缺，某些要素却能够直接影响到董事及董事会能否有效履行职责，例如独立董事最为诟病的“花瓶董事”问题，就不是形式或数量上的问题。如果不改善这些运行中的影响要素，那么，经济型治理模式必然会出现“形似神不似”“南橘北枳”等问题。
包括“联通模式”等国企混改方案中，几乎都提到了将建立健全协调运转、有效制衡的混合所有制企业公司治理机制，适当引入新股东代表担任A股公司董事，进一步优化多元董事会组成结构。从目前联通的董事会重组来看，多元董事会结构等承诺已经得到了兑现。
但能否借力多元董事会结构，建立更为健全的公司治理结构，进而以市场化运作提升公司绩效及核心竞争力，这有待于联通新的董事会职能再造来实现，即围绕董事会职能的决策流程再造，主要是消除跑偏、形似神不似等某些要素，这才是真正实现经济型治理模式“神似”的关键所在。这也是混改借力产权多元化的初心。
本质上来说，混改“联通模式”就是一种“股权结构上国资占优，但在董事会组织中战略投资者占优”的混改模式，这种模式从理论上和实践来说，都有合乎情理的内在逻辑性，却极具挑战性。从股权的角度来说对国企或是一种不公平，会不会影响到国资保护等道德风险，这些还有待在实践中观察并总结经验。当然，也不排除面对国资的强势，战略投资者依然无法通过占优的董事会来保障自身利益。
因此，如何通过董事会职能再造，公平保障国资和参与混改各方的利益，并实现多方共赢，混改“联通模式”刚刚上路，任重而道远。
