随着投入不断加大，运营商希望IPTV直接盈利能大幅提升，但却始终无法达到预期的目标：目前IPTV业务的收入构成主要还是来源于由用户规模增长带来的基础业务收入，增值业务收入占比小，单用户的ARPU值偏低。随着IPTV用户规模增大，初期以城市高收入人群为主的用户结构发生变化，农村地区用户和城市低收入用户开始增多，他们对高值套餐的接受度普遍偏低。数据显示，截至2016年年底，全国IPTV的月均ARPU为11.5元，比上年同期下降19.1%。而且随着部分省份与合作伙伴的分账比例的调整，电信运营商能在基础套餐中获得的比例还进一步降低。与此同时，一些省份还发现IPTV的单向用户转化未达到预期效果，老用户的活跃度在下降、难以建立对用户的有效粘性，甚至用户离网率加大。
IPTV当初能取得快速发展，其中一个原因就是数字有线电视价格是政府定价，广电运营商难以自行调节，IPTV能以有线电视为参照物，以更低的价格快速获得用户认同。但今天，这个参照物的影响成了IPTV不能直接提升基础服务价格的制约。而IPTV的增值业务一直是运营商希望突破收入瓶颈的重点，但目前点播等视听类服务依然占据收入的主要份额，其受制于合作伙伴的资源，也受到互联网在线视频等其它参照物的影响。非视听类增值服务收入在IPTV整体收入中占比较小，单产品付费率普遍遇到10%-15%的天花板，变现能力弱。
通过前面的分析可知，用户对IPTV大屏的直播有刚需，希望有更好的内容供应，但又对价格敏感，这都是因为IPTV现有发展思路基本来源于传统广电的业务思路，虽然融合了一些互联网的做法，节省了初期在用户习惯培养方面的投入，便于产业各方尽快合作推动业务发展，但在系统平台设计、合作架构、运营机制方面从开始就受到影响，用户对其定位和价格接受能力也是建立在对传统广电业务和互联网在线视频的比较之上的，继续沿用这一思路直接束缚了IPTV业务扩展和升级的空间。
新闻和文化娱乐内容是决定传统广电业务和互联网在线视频服务竞争力的核心因素，广告和收视费等主要收入也都是建立在内容是否能吸引受众的基础上，IPTV在目前的业务模式下也势必是围绕新闻和文化娱乐内容来开展布局。在互联网在线视频服务商对上游内容资源掌控力度日渐增强的同时，做为IPTV直接合作伙伴的广电播出机构对内容资源影响力却逐步降低，现有模式下运营商在热点内容资源掌控方面就存在明显的缺陷，难以采取有效措施吸引用户的关注并设计出高价值的产品，运营商总是过度关注内容的拥有度，总感觉需要的内容欠缺，而始终缺乏对于运营所带来对平台价值的真正认可和经营理念的转变，因此，这还是基于运营商传统的产品销售的思路，还没有转变为内容运营思路。
同时，由于运营商还没有建立起适合宽带大屏互动特性的新闻文娱内容的系统化经营思路，使得IPTV现有的视听内容在编排中存在简单堆砌的现象，用户在电视机前缺乏像时移这样能简单直接就大幅提升用户体验的功能，对很多内容不知道该怎么获取，这使得运营商IPTV业务又面临着内容过载的问题。传统以文娱新闻内容为核心的业务思路下，缺乏内容资源直接掌控力和内容资源运营力不足的运营商很难开展差异化的运营，难以摆脱与互联网服务的对比劣势，从而有效提升用户活跃度和黏着力。
产业各方为了解决这一难题先后从多个角度提出了解决思路，实际效果都还需要得到时间的检验：
一是主要发挥好IPTV等业务的带宽拉动作用，从广东首先开始了加快4K电视普及的工作，在当地政府、华为公司、电视机生产厂商的推动下，目前已经开始了当地的4K IPTV网络的建设，南方传媒负责4K内容的集采，各家电信运营商开展了网络升级和机顶盒采购。这一思路希望延续了过去IPTV成功的经验，通过管道升级，增加用户使用流量的开支将IPTV经营面临的问题覆盖掉，也就是不直接面对IPTV本身ARUP值下降的问题。这需要电信运营商对网络整体改造投入更大的成本，但在提速降费的环境下是否能达到预期目的难以确定。
第二个思路就是不断改善用户体验，让用户对IPTV建立新的认同;包括通过聚合多家内容实现统一运营，改善用户的内容使用体验;通过增强电视大屏的互动性和可操作性，提供个性化EPG，改善人机操控和方面的不足，缩短应用到达层级，使用户在PC端和手机端培养的使用习惯和大屏保持一致;进一步通过数据化经营、实现电视服务智能化，推动大屏从传媒终端向家庭信息入口转变。这一思路希望通过不断改善用户体验，来最终降低用户的流失率并逐步提升盈利能力。
无论上述举措是否达到预期的效果，产业都需要清醒的认识到只要不跳出传统的业务坐标系，那么产业想在用户规模触顶后打开新的发展空间都会遇到巨大的困难。传统广电业务由于服务和价值兑换手段相对简单，发展跟过依赖内容的可看度和丰富度;而国内新闻和文化娱乐优质内容的供给是有限的，从近年来传统广电业务增长趋缓就可以看出，其收入总量已接近上限。在这种思路指导下，即使竞争对手全部放弃市场，电信行业能得到的收入简单相加不超过1000亿元，给整个行业带来的产业增加值不超过10%，继续延续这一思路已经没有大的空间。而且，该领域对用户资源的争夺日渐激烈，当在存量用户资源挖掘殆尽、用户消费能力透支的情况下，运营商只能靠进一步降低价格来吸引用户，最终会把整个产业群体拖入困局。随着时间的推移，当互联网超级平台最终完成自身的资源矩阵建设、完成起对有线电视等其它服务商播放渠道的整合后，运营商的IPTV等业务要么被并入超级平台的合作渠道群中，要么就会出现用户规模的快速下滑的情况。只有跳出传统的思维定势，学习互联网在线视频服务商的经验，重新寻找IPTV的业务对标点。
运营商目前还没能提出IPTV不同于传统广电业务的新定位和新思路，没有建立新的产品坐标系和与之对应的经营团队和经营策略，很难推动用户新的消费需求产生：
运营商目前采用的是围绕标准化的电信产品的营销需要所建立的销售、安装、维护的工作机制，而这离IPTV业务需要面向用户体验的数字化经营的需要有较大差距;从目前各地运营商实际的工作状况看，还是更多把IPTV各项业务作为单个产品来看待，各项资源无法有效聚集并盘活，平台开放性不足、终端适配性成本高，业务之间的流量传递机制和流量的多元化兑价缺失、线上线下无法一体化经营的问题始终无法解决、新业务获取用户的关注成本实际上不断增加。
IPTV用户规模得到发展后，对运营团队的系统化能力要求会越来越高，需要围绕服务建立起全程的运营支撑能力，而各地运营队伍规模偏小，实际负责一线内容和服务运营的人数甚至一个省只有十几人，业务设计人员不够，队伍新业务设计经验不足;还是采用电信式业务管理思路，没有将业务做系统分解，缺乏支持工程化解决方案的技术和平台;
运营商的各个省之间信息沟通，资源共享机制缺失，由集团统一开展的集约化运营并没有和地方的属地化经营形成较好的互动和配合，事实上进入了有线电视过去存在的分散状态，难以相互借力;
各省IPTV业务平台已经初步建立的数据采集和分析能力，引入了人工智能技术，但没有和平台的运营形成有效联动，无法为不同用户群体提供大范围的精准化服务。
