如果你看过正热播的《西部世界2》或大红大紫的《权利游戏》，那你一定对HBO不陌生;如果你曾听说《纸牌屋》或《超感8人组》，你一定也听说过Netflix;而更为知名的国外内容网站YouTube相信你一定早有耳闻。
但你可能有所不知的是，一家看似默默无闻的美国流媒体平台服务商——Roku，去年一跃成为纳斯达克新贵，在开盘后的几分钟内涨幅超过30%，最终涨幅高达67.86%。此后，Roku市值一度高达45亿美元。
最早以硬件起家的Roku，此前在美国市场售出了超过1000万个用于连接电视的网络终端设备，根据市场研究公司comScore的数据显示，2017年4月，Roku在电视网络终端的普及率方面仍超过亚马逊、谷歌和苹果等对手。此后，Roku也开始出售智能电视。
而如今的Roku已改变其战略，专注于平台业务。目前，平台业务已在Roku收入中占导地位。2017年，Roku在广告和服务费方面的收入增加了一倍以上，达到了7510万美元，远远高于其对手的平均水平(6150万美元)。长期以来，Roku平台业务的毛利率达85%，而且，这个比重还在一直增长。
而在国内，Roku也有不少效仿者。
“中国Roku”离Roku还有多远?
中国的效仿者离Roku还有多远?二者有何异同?Roku的模式如何本土化?记者采访到了风行CEO周灿。近来风行打出“成为中国版Roku”的口号，他或许能提供这些问题的答案。
先说说风行与Roku的商业模式的差别。
如上文所言，早前的Roku通过出售电视的网络终端连接优质内容厂商。不过，如今与其说Roku是硬件制造商，不如说它已成功转型为一个内容平台的运营者，流媒体视频业务才是其主营业务。
Roku既会向亚马逊、Hulu、Netflix和YouTube等内容商开放接口，也会在一些电视品牌出厂前预先安装自己的OS系统，这两者所带来的广告收益利润丰厚，而前者尤甚。
而要做“中国Roku”的风行则略有不同。
“许多人现在仍然把风行等同于风行电视，但从一开始，风行就不是经营单个的电视品牌，而是一家技术驱动型公司。风行电视只是终端的业务之一，风行的OTT业务更多建立在平台的定位上。”风行CEO周灿告诉记者。
周灿给记者画了一张图，左边写着内容，右边写着渠道，在内容和渠道之间，周灿画了一条线：风行的逻辑就是玩转两方，将内容和渠道连接起来，帮双方做到效率和收益的最大化。
周灿所说的内容，涵盖电影、电视剧、动漫、少儿、综艺、体育、新闻、PGC八种内容形式，主要由百视通(BesTV)提供。作为风行的第二股东，东方明珠旗下的百视通是国内最大的IPTV内容提供商，拥有4000余部热门电影、1000多部电视剧、超过7000小时的综艺节目以及超过5000小时的纪实节目。其中，院线电影的覆盖率超过90%，央视、卫视等热门剧也实现了同步跟播。
受益于股东关系，百视通扮演了牌照提供方和内容提供方的双重角色，且将内容日常运营和变现都交给了风行。这不仅为风行提供了海量优质内容，还大大降低了风行的内容获取成本，同时形成了逻辑闭环。
根据奥维云网今年4月底发布的《2018年OTT电商消费趋势报告》，“内容资源丰富度”是消费者考量的重要标准之一，有93%以上的消费者在购买智能电视时会考虑其自带的内容资源。
周灿所说的渠道，则不仅包括风行电视和JVC电视，还包括与其合作的其它品牌电视中的FUNUI操作系统，目前，风行已经与20多家品牌商达成了合作。
周灿表示，在风行的平台上，包含了OS和视频的运营服务，并进一步延展出“双轮驱动”战略。第一个轮子是风行的“自有品牌”，主要由风行电视和JVC电视构成。第二个轮子是“OS输出”，将各种品牌电视变成合作渠道和载体，以FUNUI系统作为连接器，为传统品牌做深度定制。
周灿所谓的“双轮驱动”战略，本质是将目光锁定在了更高的一个维度：在市场行情整体向下的局势中，与其同维竞争，不如升维合作。
有了明确的战略，落实到软硬件产品中，风行与Roku也有各自的特色。
Roku的主要硬件业务，是通过销售能够播放电视节目和能播放Netflix、Hulu、YouTube、HBO、Showtime等主流流媒体节目的电视网络终端。
Roku的硬件设备以简单易用、节目丰富等特征被用户喜爱，共有超过1800个频道。该公司在去年9月曾表示，自己已经在美国市场售出了超过1000万个流媒体视频网络终端产品。此外，Roku用户总计每周会收看3700万小时的流媒体内容，这个数字是竞争对手AppleTV、谷歌Chromecast以及Amazon Fire TV的2倍。
此外，Roku也有自己的电视业务。外媒报道，第一季度，美国每销售四台智能电视就有一台是Roku电视。去年，该公司新增660万用户(同比增加150万)。
不同于Roku以电视机和网络终端为主要硬件，风行的终端专注于电视——2015年12月风行电视发布，采用了自主开发的FUNUI。
近年来Roku的重心逐渐偏向平台上内容和服务的运营，而风行一路走来，业务也远不止于电视和操作系统。用周灿的话说：风行是一家基因极其复杂的公司，由内容、互联网、制造、牌照等多种DNA组合而成。而“整合”是其近年来的关键词之一。
风行何以形成如此复杂的基因?这里就不得不提它的资本运作了。
2015年9月，兆驰股份、东方明珠、风行在线、海尔和国美宣布将以资本入股的方式深度合作。
此次资本运作对于风行而言无疑是极其重要的，当然也在业务层面很大程度上助力风行。
比如周灿谈到，兆驰作为国内最大的彩电ODM生产商，在业内深耕多年。在兆驰的支持下，风行能够在合作品牌的全部终端、或强势品牌的部分批次和型号上，通过优惠政策或合理的价格体系，捆绑安装风行的OS系统。
这也是风行与Roku的一个共同之处——Roku的几轮融资拿到的也不仅仅是钱。
比如，2013年，Roku通过融资募得6000万美元，投资者包括媒体巨头赫斯特集团、新闻集团、子公司英国天空广播公司等。面对来自苹果、微软、谷歌、索尼等越来越多的竞争对手，该公司利用这笔资金建立了新的合作伙伴关系，也继续拓展了其在电视网络终端领域的市场份额。
市场疲软，获取“超级用户”才能弯道超车?
周灿说：“风行要做好中国的Roku，需要坚持自己的互联网平台的运营思维，既要在自有品牌商提高销量，也要将OS输出做到行业领先。”2018年，风行希望成为互联网电视行业中可运营终端数从0到1000万台用时最短的厂商。(有意思的是，前文提到，Roku此前公布在美国市场售出的网络终端数量也是1000万。)
然而中国市场与美国的大为不同，电视与网络终端也不能相提并论。这个“小目标”的背后，是中国互联网电视行业风起云涌的六年，以及疲软的近况。
2012年，从乐视发布超级电视开始，小米、暴风、风行、看尚、微鲸等互联网电视品牌各自推出了终端硬件，以技术、内容和体验等方面的优势，对传统电视厂商产生了巨大的冲击。压力之下，传统厂商也纷纷推出了自己的互联网电视品牌，如海尔的MOOKA、创维的酷开、TCL的雷鸟等等。
然而到了16年末17年初，向来打“低价”牌的互联网电视品牌因上游供应链面板涨价的压力开始涨价，互联网电视的发展势头也逐渐减弱，增长乏力甚至陷入困境。与此同时遭遇冲击的传统电视厂商很快就反应过来，迅速补齐系统、内容等方面的短板，与互联网电视的差距越来越小。
然而整个互联网电视市场并不容乐观，据奥维云网彩电业年度分析报告显示，由于面板成本上升外，互联网品牌疲软以及乐视“帝国”的轰然倒塌等因素，2017年中国国内彩电市场受到重创。2017年(第十三届)中国平板电视行业大会公布的数据也显示，2016年年中互联网电视品牌整体份额高达20%左右，而在2017年这一数字则下滑到了10%。
从喧嚣到沉寂，互联网电视行业引发了周灿的许多思考。他向记者提出了一个“古典互联网”和“超级用户”的概念。从2011年团购网站引发了“千团大战”之后，整个互联网市场的商业模式从获客、打磨产品、探讨盈利模式过渡到了补贴、烧钱、再融资的商业模式，周灿把这称为“古典互联网”时代的结束，“这样的变化，必然会给企业带来盲目获客，盈利难以为继的问题。”
在互联网电视的烧钱和补贴大战中，企业并不关心获取的用户是否可以为企业带来终身价值。而用户是否具备价值，有一个公式可以验证：“ROI=终身用户价值/获客成本”，结果需要大于3。周灿认为：这样的用户，可以被视为真正有价值的“超级用户”，也是企业要想持续经营，真正需要把握的用户。
而风行要做的，正是一家要能持续获取“超级用户”的公司。“2017年，许多企业做电视，每台电视要亏1000多元钱。大家拼命以烧钱的方式去跑，最后一地鸡毛。所以我们要考虑的，一定是马拉松的商业模式。我作为一个实业的经营者，希望能带着企业，跑得尽量久一点。”周灿说。
其实，周灿所谓的“超级用户”思维，本质上是企业对用户的关注重点，从向外扩张的新用户获取，转向向内而生的已有用户关系深度经营。
它要求企业不追求所谓的流量，不去盲目扩张，而是沉住气用心打磨产品，一直围绕着用户存量提供价值，进而通过良好的口碑产生杠杆效应，获取更多的用户。这要求企业的产品在技术手段、产品能力、体验细节、内容连接、反馈机制等的完整构建。
放眼如今互联网电视行业，可谓“风起再起”，互联网巨头与互联网电视企业的联姻成为2018年以来的一出新上映的大戏：百度战投创维酷开，腾讯、苏宁、京东等巨头入股乐融致新，京东入股雷鸟……互联网巨头竞相布局彩电终端，意在争夺以大屏幕为入口的“客厅经济”市场。
在浪潮再次搅动的行业中，风行仍坚持“左手内容右手渠道”，围绕“超级用户”潜心创造价值，实属不易。
后记：本次访谈在五月初，随后的6月6日，风行联合百视通、流媒体网举办了2018OTT新业态运营峰会，正式提出了“闭环开放、共创共享”的发展理念，向外界释放了“OTT连接器”的信号，为“中国版Roku”之路留下了一个重要注脚。
以下是36氪与周灿的对话：
36氪：兆驰作为实业收购风行，身为这场实业收购互联网公司的亲历者，您对这两个不同的产业是怎么看的?
周灿：兆驰作为国内最大的彩电ODM生产商，在业内深耕多年。在兆驰的支持下，风行能够在合作品牌的全部终端、或强势品牌的部分批次和型号上，通过优惠政策或合理的价格体系，捆绑安装风行的OS系统。
另外，作为风行的第二股东，东方明珠旗下的百视通是国内最大的IPTV内容提供商。受益于股东关系，百视通扮演了牌照提供方和内容提供方的双重角色，且将内容日常运营和变现都交给了风行来做。这大大降低了风行的内容获取成本，同时形成了逻辑闭环。
36氪：兆驰为风行在成本和获客上，提供了哪些优势条件?
周灿：兆驰对于我们的渠道来说，是承担了一个整体方案提供商的角色。他们不仅为渠道方提供了产品的设计、研发、制造，也提供了产品的软硬件服务。
很多时候，兆驰会直接帮助我们与客户做一些谈判。同时，对于兆驰来说，与我们的合作，也可以为他们的客户提供更多价值，又给我们输送了客户，这是我们非常重要的获客来源。
36氪：兆驰与风行联合，对兆驰来说，得到了哪些实业转型、“互联网+”的机遇?
周灿：我们帮兆驰集团提供了n+1的“1”，也就是提供了互联网企业的软性能量。现在，许多实业都在提如何做“互联网+”的“硬件软化”：比如美的现在很重要的股东是小米。
所有企业现在都很关注如何把自己的核心竞争力提炼出来，再输出给别人。例如许多企业也在做供应链金融：大企业今天的融资成本偏低，中小企业融资成本偏高。通过供应链金融的互相转移，实现双方获益。
我们为兆驰做的“互联网+”，相当于帮他们做了运营和服务的软化。与此同时，我们也在不断提炼自己的核心竞争力。我们也在思考，自己的竞争力首先是OTT的平台，另外还有基于传输的竞争力，这是否也可以向外输出。
36氪：风行基于传输的技术竞争力可以输出给哪些客户?
周灿：风行传输的核心竞争力是基于P2P、CDN传输的技术。风行从2005年成立开始，就一直在研究如何用最低的带宽去传输最高品质的视频内容，这是我们一直领先的技术优势。
在传输领域，这个行业曾有三家公司做到领先的位置，分别是迅雷、快播和风行。迅雷现在在做闲置带宽的整理，我们也在做类似的事情。
虽然风行还没有推出硬件产品，但我们已经把这个技术输出给了云服务、CDN提供商等企业，帮助他们降低传输成本，从他们降低的成本中，再做一些返利给到风行。现在，我们已经有三四个类似的项目合作。
36氪：当下的互联网电视市场生态如何，风行对自己的战略定位是什么?
周灿：互联网电视的本质实际上分为两块：一边是内容，另一边是渠道。在内容一方，中国具备竞争力的大概有三五家。除了BAT巨头，也有芒果和我们。渠道一方，有超过25家竞争应该也不为过。
这个市场的总份额不变，只能容纳这么多电视品牌。那么，大家如何互相PK?商业逻辑不是以多胜少地打群架，25家渠道各自分得的用户可能是300万到2000万不等。在内容方，每家分得的用户大约是五六千万不等。这种情况下，内容方当然会占据主导地位，渠道方则没有议价权。
风行要做的，就是如何把两方连接起来。我们坐拥百视通的内容，虽然不能与BAT竞争，但也不弱太多。我们本身也具备内容的运营基因，又具备制造业的渠道基因。同时，我们又有强大的广告渠道和变现能力。过去，渠道方能卖的就是开机广告;内容方能卖的是贴片广告。我们把开机和贴片结合到一起，进而实现效益的最大化。
所以，我们说要做中国的Roku。我们对内容和渠道方说，风行对你们双方，都不是竞争对手。风行更关心的是如何在连接两方的同时，做好运营和变现。
36氪：目前，风行主攻的终端渠道有哪些?如何在BAT的垄断中切到属于自己的蛋糕?
周灿：首先，我们自己拥有牌照。其次，对渠道方来说，我们的内容在头部剧集上虽然稍逊色于BAT，但提供基础内容我们没有问题，可以满足渠道的基本需求。
在此之上，我们面对渠道的定制要求，可以提供高度的灵活性。因为风行是一家基因极其复杂的公司，由内容、互联网、制造、牌照等多种DNA组合而成。我们与渠道方合作时，可以为他们定制各种诸如年包、季包、月包等服务。
而类似BAT这样的公司在服务客户时，很难轻易改变自己的策略或者定制，他们需要对合作伙伴一视同仁。但我们这种组合型的基因，可以把效率和灵活性发挥到最好。跟合作伙伴交流时，可能对方提出一个方案，我们两三天就能配合或者解决。
风行具备这样的优势，不是短期内可以锻造出来的，是缘于我们多年来的基因组合和运营经验。
36氪：现在，互联网电视已经渐趋沉寂，开始比拼运营能力。风行具备内容运营的优势，为什么还要坚持做终端?
周灿：首先，电视能带来的销售收入仍然很大。其次，电视产业还是有利润可挖的。第三，我们(兆驰)是上市公司，不能说硬件赚钱少了，就不做了。况且我们还吸收了8千人的就业，这背后是8千个家庭。
另外，对于电视这个产品来说，风行的定位非常明确——电视依然会成为家庭的中心。过去，互联网企业曾经设想过路由器会不会连通家庭。路由器看似在云端连接了一切硬件，这个逻辑是通的。但一个本质的问题是：路由器没有显示，没有屏，也就限制了它扩展的可能性。而电视的大屏能提供显示和内容，最后仍然很有可能成为家里所有物物相连的连接器，且可以持续发展很多年。
许多事情看似是从1到n的叠加，但早晚会出现“n+1”的变化，行业会被彻底颠覆，产生一款革命性的产品。电视也一样，从LCD，到LED，当未来出现“n+1”的改变时，我认为它仍然有可能成为家庭物联网的中心。
风行要做的，就是坚持把电视做下去，将电视的“n+1”服务做好。让渠道的n加上我们的1后，效率实现最大化，为电视重新赋能。
36氪：在渠道融合上，风行如何构建自己的战略?风行对运营用户的设想是什么?
周灿：从渠道方来说，TCL和创维不可能合并，但不意味着不能把他们运营的用户融合到一起。其他互联网公司也一样，是否可以去帮渠道方做内容的运营?实际上这样的机会，在历史上已经出现过两次。
早些年，欢网曾经帮创维和TCL公司做过内容运营，试图将两家公司的早期用户注入到一家公司里，变成一个大的渠道，通过它去做各种变现。但后来因为各种原因，三方没有融合成功。
前两年，贾跃亭曾经参股了TCL 20%的股票，成为TCL香港上市的第二大股东。虽然乐视现在遇到了各种问题，但我认为贾跃亭当年的思路还是对的。李东生也是个有大智慧的人，他愿意把TCL的用户交给乐视这样有互联网基因的公司去运营。如果成功的话，乐视加上TCL的用户，很可能将成为中国最大或者最有竞争力的电视渠道，那将对行业产生巨大的冲击。
当渠道融合后，爆发出整合的优势，它的能量是巨大的。好比分众传媒，十几万块屏，就做成了中国最大的一个平台融合的运营者。而电视行业每年新增几百万块屏，还是放在用户家里，它的影响力更大。但这块屏的价值，没有被深度地挖掘出来。
风行要做的，是做好屏之间的连接器，通过屏再去连接人、连接物，进而去连接家庭。所以，虽然品牌之间的并购很难发生，但用户的融合是有可能的。而且，传统的渠道方运营和变现能力偏弱，这也是传统企业今天要请互联网企业一起帮他们把“n+1”中的“1”做大的原因。
36氪：当下，互联网电视市场进入了比较沉寂的下半场，你如何为风行打造持续竞争力?
周灿：我认为，近年来互联网发生一个巨变的节点是在团购的“千团大战”中。在那之前，商业模式是获客、打磨产品、探讨商业模式。在那之后，商业模式变成了补贴、烧钱、融资。
现在，行业内有了一些反思的潮流。罗振宇在2017年的演讲中提到了一个重要的词，叫做“超级用户”。企业真正要服务的，是它的“超级用户”。而烧钱带来的用户，无法产生核心的价值。
所以今天，有一个公式我觉得对于考察用户价值是有效的，就是“ROI=终身用户价值/获客成本”，这个结果需要大于3。原来我们认为，终身价值大于获客成本，逻辑就成立了。现在不行，因为用户还有高昂的维护成本。
