2016年底通信行业发生了两大事件：9月13日，国企改革顶层设计方案《关于深化国有企业改革的指导意见》出台，中国联通被纳入首批混改央企；11月13日，工信部发布《信息通信行业发展规划（2016～2020年）》。
近期三大电信运营商均在规划如何进行大规模的网络投资建设和引入互联网企业的战略合作，以完成国家的信息化战略计划。然而三大运营商均有意识上的疏忽，在国家“降本增效”和“提速降费”的大背景下，若没有有效发挥人力资源优势，三大运营商均存在大规模降收和利润下滑的风险。运营商如何盘活企业核心价值——庞大的人员资源，是当前的核心工作之一。
现状：规模庞大，活力不足
根据三大运营商上市公告分析，截至2015年运营商从业人员超过100万，其中中国移动在职员工（含派遣工）57万人、中国电信在职员工30万人、中国联通在职员工23万人。
三大运营商的组织结构设置基本一致，纵向分为“细分集团-省-地市-县-乡镇-网格”6层，横向设为“前端-后端-管控”3层，其中横向3层又细分为20多个一、二、三级部门或中心。运营商的整体组织架构错综复杂，部门细化严重，缺乏整体协调性，部分人员的官本位思想较为严重。
就人员素质结构来看，年龄在30～45岁的“985”、“211”和邮电学院毕业生等高学历人员逐步成为运营商的顶梁柱。同时，随着企业效益的急剧下降，中国电信、中国联通出现了新进员工素质下降和老员工离职率较高等难题。一边是由于历史原因沉淀了大量动弹不得的老邮电员工和素质一般的劳务派遣人员，他们成为三大运营商最大的人力资源包袱；另一边是中高端人才出走成潮，有能力、看不到前景的顶梁柱拼命往外跑。
在人员薪酬分配机制方面，三大运营商均向一线和前端进行倾斜，后端与前端、机关与一线的差距越拉越大。运营商是给用户提供优质网络服务的，机关和后端网络支撑人员尤为关键；同时当下已进入“移动互联网+”的时代，靠一线人员卖卡、卖机的时代已经过去，存量经营、流量经营和信息化时代已经到来，整体线上营销组织人员变得尤为关键。
三大运营商目前普遍为人员晋升提供了细分管理、市场、技术等三条路线，但在实际操作过程中走管理路线的空间更大，导致一大批不适合管理的人员“八仙过海、各显神通”般纷纷涌入，致使出现了很多“带病提拔”或“关系提拔”的现象。
就人员士气来看，目前运营商对人员价值观念和奖惩机制整体上没有转变，致使出现了能者多劳和“棒打出头鸟”的现象，导致顶梁柱选择明哲保身、随波逐流。同时人员的薪酬待遇跟不上市场行情甚至是负增长，以至于很多员工出于生计兼职进行各种朋友圈的微信营销，例如火爆全国的美食纪录片《舌尖上的中国2》之脚步篇中的浙江渔民就是业余兼职的电信基层员工。
从工作效率来看，分工越细致，员工越缺乏全局观的思维模式，同时运营商全业务运营导致各业务逻辑关系错综复杂，创新产品越来越多，最终的结果是运营商整体工作效率非常低下，大企业毛病日趋严重。
盘活：激发动力，潜力无限
“十三五”规划已经开局，处于转型期的三大运营商，终要直面这样的问题：有没有最合适的人，可以陪着企业一起走下去？面对大数据时代的潮流以及互联网企业的竞争，如何盘活现有人力资源，实现再次飞越？
提高企业生产效率
随着移动互联网的快速发展，整个社会从工业时代快速进入信息化时代，原来的价值评判标准和企业管理方法逐步被时代淘汰。当前比较受推崇的是小团队运作和长板理论相结合的去中间管理层企业经营模式，它以信息化技术为基础，发挥个人专长，实现小团队运作，促进企业稳健成长，是诸多企业的学习模式。海尔集团的万人中层二次就业、山东青岛红岭的定制B2C模式和山东韩都衣舍的小团队互联网运作模式，均在移动互联网浪潮中取得了非常优越的成绩。它山之石，可以攻玉，这一模式值得运营商学习和推广。
形式转变：告别文山会海，提高会议效率。微软公司产品在运营商中的份额和使用率非常高，运营商各层级员工不是天生会Word、Excel和Powerpoint，而是被反反复复写材料训练出来的。现在运营商急需减少材料数量并提高材料质量，在此可以学习Google公司，Google开会交流时两台幻灯机同时运作，一台幻灯机播放汇报交流主材料，另一台幻灯机播放各类型数据分析统计结果和市场调研结果等辅助材料。当前国内很多IT公司推广的三句话值得借鉴：没有数据的产品不上架、没有数据的产品不推广、没有数据的产品不研发。
信息化领路：升级IT能力，全面提高效率。运营商当前还属于传统企业，由于没有核心研发技术，运营商的很多信息化系统相对较为落后，失去了移动互联网的黄金十年。工欲善其事必先利其器，运营商需要将只能看大数的BI、OLAP统计平台快速升级至颗粒度细化至用户层面的两大平台（精准营销平台和大数据分析系统），杜绝认为拍脑袋的情况，全面进入人工智能时代。随着百人移动电话渗透率即将破百，整个移动通信市场已进入存量博弈阶段，IT系统和人员综合素质更需紧随时代升级迭代。
术业开路：杜绝中庸之道，敢于承担责任。千百年来的“中庸之道”深入中国各个阶层，运营商也不例外，很多大小管理层游刃有余适应社会需求，均是“打太极的高手”（一个决策开了N场会、一个工单转了N回，但均无结果）。市场即战场，错失良机即全盘皆输，希望运营商各层级管理人员拿出“高考”的魄力对待各项工作，提高企业整体效率，为企业分忧解难，因为为企业负责即是为自己负责。
小团队运作：试点去中间化，减少决策层级。运营商人才济济，藏龙卧虎，但由于分工太细，分布在企业各处，因此出现了非常严重的人力资源浪费现象，盘活专才尤为关键。企业内部高速公路建设完了，还需要组建项目制运作的“小团队”，发挥个人专长解决经营过程中的重要问题，可以充分授权、越过中间层管理层，直接向公司管理层汇报，彻底打破企业管理体系和人力资源各项规章限制。
引入科技创新机制
传统运营商需主动向互联网企业学习，改变自身技术力量受限于传统通信设备厂家的局面，可以先从“创新产品”入手，大力培养自身的产品经理及核心技术团队。
运营商可以授予基础的技术支撑平台以决策权，组建适合移动互联网的产品运营团队，整合传统运营商资源优势，按互联网移动应用运营AARRR模型组织开发并运营创新产品，提高企业在移动网时代的市场竞争力，改善目前作为“管道工”的被动格局。
当前的核心要点是，企业搭台员工唱戏，打破体制限制，培养并组建一支属于运营商自己的产品经理团队，力争打造几个微信“张小龙”级别的“七星级”产品经理。
建立人力资源成效机制，打造百年基业
运营商可结合未来3年的运营方向，充分挖掘现有人力资源配置，重点培养适合转型的复合型人才，并建立一套有移动互联网市场竞争力的人力资源考核与激励机制。
公平机制。一碗水端平，改变“吃大锅饭”的局面，将有效的人工成本倾向有贡献价值的人员和团队，鼓励多贡献，提高企业整体竞争力。
认可机制。运营商不能漠视员工的存在感，任何员工在企业内多是有贡献价值的，运营商需充分重视员工的“长板”，忽视员工的“短板”，正向鼓励员工发挥聪明才智多做贡献。
培训机制。近年来，运营商“失血”严重，同时原有人才还未真正转型至移动互联网。但运营商的人力根基还在，只需深入浅出给员工机会，强化移动互联网思维模式、新技术和新营销服务体系培训，并贯穿执行到位即可。
面向碎片化的移动互联网时代，传统运营商亟需改变现有粗放的经营模式，开创大数据时代的创新经营模式，借助员工力量，全面转向移动互联网时代，提高企业生产效率和员工待遇，更大地发掘人力资源的潜在价值。
