长兴是浙江湖州下辖的一个县，2016年总人口64万，是个十足的“小城”。然而这座小城的一个传媒集团，却成功吸引了全国数百批次的考察团队前来取经。这个传媒集团就是长兴传媒集团。作为全国首家县域全媒体传媒集团，长兴传媒集团的建设过程是怎样的？有哪些做法和经验？对此，传播君独家对话了长兴传媒集团总编辑王晓伟。
传播君：习近平总书记在近期召开的全国宣传思想工作会议上指出，要扎实抓好县级融媒体中心建设，更好引导群众、服务群众。您如何理解习近平总书记提出的这一要求？
王晓伟：这一上升到国家战略高度的重要指示，揭示着县级融媒体中心建设已成为打通媒体融合的“最后一公里”，意味着基层宣传文化体制改革将在全国点燃燎原之火，这将是一个具有重大转折意义的媒体时刻。
习近平总书记还明确指出了县级融媒体中心建设的使命，就是要引导群众、服务群众。作为最基层的主流媒体，县级融媒体中心就是要做好两件事。一是围绕中心、服务大局。媒体融合建设和党委政府的中心工作要始终同频共振、同向发力，要把党中央的声音更好更快地传播到基层去。传统的媒体平台受众流失是不争的事实，在这样的情况下，要继续发挥喉舌的作用，我们必须不断强化发展自己的移动端，贯通传播渠道，真正做到上传下达，继续占领舆论高地，发挥媒体引领功能。二是立足本土、服务用户。要充分学好用足互联网用户思维，无论是媒体产品、媒体运营，都应当注重用户感受和体验，主动服务不断下沉。用户在哪里，融合传播就延伸到哪里，引领服务就跟随到哪里。
传播君：您认为融媒体中心建设意义何在？
王晓伟：我以集团为例来说说融媒体中心建设的意义。当年组建长兴传媒集团，主要有以下三点客观原因：
首先是服务大局的需要。县级媒体普遍存在一线采编人员缺乏的情况，内容主要满足报纸和电视的日常刊播，作品质量难以保证。当时长兴的情况也不外如是，尤其报刊和广电各自为政，在涉及到包括时政新闻在内的一些报道中，往往有两三拨记者同时到场，除了人力资源的浪费，也无法保证稿件内容的同步准确传递。
其次是抢占市场的需要。县级媒体的生存压力日益增大，随着媒体竞争的日益白热化，县级媒体的人财物实力与规模不断被市场挤压、缩小，而同时，上级媒体的覆盖力度和拓展范围却在增加，对县级媒体的受众冲击较大，直接带来的结果是县级媒体的受众日益减少。对县级传统媒体来说，失去了受众，除了失去了媒体的阵地，更直观的结果是传统媒体的收入减少、人才流失，甚至信心也逐渐弱化。
再次是争夺用户的需要。逐渐失去用户的过程，也是县级媒体的影响力减弱的过程。对县委县政府来说，县级报刊、广播电视台是党领导的基层媒体。县级媒体的影响力和传播力减弱，会对快速、全面地宣传党的政策产生影响，同时也无法发挥主流媒体为民服务的社会效应。
八年来，我们取得了初步的融合成果。我们打通了移动传播渠道，并实现与原有传统媒体传播渠道的融合创新；我们整合资源，强化内容生产，涌现了一大批优秀的融媒产品；我们以媒体融合推动媒体运营，使得集团总创收实现逆市上扬，逐年增长；我们作为县域的主流媒体，守住了本土舆论阵地，基本上没有受到社会自媒体的冲击；我们努力深化融合创新，使得集团上下生机盎然，集团事业稳步发展，媒体影响力、传播力都得到了提升，更好地引领和服务了本土社会经济。这些收获，以及我们为未来下个阶段争取到的发展先机，就是我们做融媒体中心建设的意义所在。
传播君：长兴传媒集团是如何建设融媒体中心的？有哪些做法和经验？
王晓伟：集团组建后，对组织架构进行了设计重构，整体运作力求“有效”。对上，集团在党委会领导下，设董事会、编委会、经委会，实行绩效管理，构建形成责权利清晰的领导体系。对下，多次优化采编流程，2011年设立全媒体采访部，2012年搭建全媒体新闻集成平台，2016年升级融媒体平台，2017年优化为融媒体中心，深度强化“一次采集、多种产品、多媒体传播”模式，促进管理扁平化、功能集成化、产品全媒化。
我们主要在以下几个方面发力：
一是移动优先战略。建立立体多样、融合发展的现代传播体系，以“抢终端”为抓手，扩大新兴矩阵宣传触角传播力，不断加快移动端产品的开发，推出了包括短视频、掌心视频、掌心音频、微直播、微游戏、VR等多种类型的融媒体产品。同时，强化传统媒体渠道与移动渠道的互通和联动，从相加到相融不断深化资源、平台、流程、产品上的多种融合。
二是创新技术驱动。深度整合最新的信息传播技术，充分运用4G传输、流媒体传输、移动直播、无人机采集、全景拍摄等技术，实现内容从可读到可视、从静态到动态、从一维到多维的多媒体化展示形式，积极探索新技术新媒体下的传播新形态，不断丰富新媒体传播样态，深化与用户的互动。同时，强化传统技术和新媒体技术力量，组建软件研发团队，开发新的融媒体传播平台和移动终端，并自主研发融媒眼智慧系统。
三是融媒人才培养。人才是媒体的根本，尤其是在当代所需要的融媒人才。集团一直以来都非常重视人才队伍建设，并实施了“对外引进”和“内部培养”等配套机制。2017年以来，集团启动万物生长融媒人才学习提升计划，狠抓传媒人才队伍素质提升。同时，完善薪酬体系打破编制内外人员身份，实现按岗定薪、同岗同酬、量化考核、多劳多得的分配模式；实现管理骨干和业务骨干双通道管理，出台了五级贯通升降制、首席制等系列激励机制，使员工获得最大化的提升空间。
传播君：长兴传媒集团在建设融媒体中心过程中遇到了哪些困难？是如何克服的？
王晓伟：2011年4月15日，浙江长兴县委、县政府对原长兴广播电视台、长兴县宣传信息中心、长兴县委报道组、长兴政府网等媒体资源全面整合，组建了长兴传媒集团，成为全国首家县域全媒体传媒集团。组建初始，集团也遇到了很多困难：
一是报道方式不同。在组建之前，电视、报纸、县委报道组以及长兴政府网站各自为阵，有着不同的采访报道流程和报道方式，在工作时间、工作方法、工作观念上都存在较大的差异。
二是文化背景不同。作为相对独立的单位，都有着各自的企业文化，经过多年浸润，员工们已经认同并融入了原有的文化氛围之中，这样几批不同的员工组合在一起，必然会产生碰撞。
三是人员构成不同。从人员身份上来说，当时有的单位在编人员居多，在编、非在编身份感很明显。有的单位则已经招聘大量编制外用工人员，人员构成不同，员工培养观念也不同。
四是薪酬体系不同。组建前各单位都有自己的奖励考核发放办法，考核依据各不相同，而员工对薪酬体系的变动非常关心和担忧，需要妥善处理，才能稳定人心，提升员工的安全感。
五是体制机制不同。组建前，几家单位虽然都属于事业单位，但在运行机制上存在一定的差异，需要在全面考虑后，建立统一、合理、科学的机制。
六是思想理念不同。组建时涉及员工人数多，对待组建长兴传媒集团一事，大家抱有不同的看法，也有部分人持不满态度，认为原单位是被合并，处于弱势。
对于以上困难，我们并没有退缩，而是冷静应对，可以解决的，就在充分论证应对机制后全力推行，比如在整合资源和调整报道流程上，一旦确定方向，就执行到底，在一个阶段后再来进行回顾总结和微调完善；解决起来有难度的，就分步骤、分阶段地解决。比如由于集团组建筹备期很短，只有一个月时间，来不及先拿出一个完美的薪酬体系，那么就暂时按员工原本的薪酬继续发放一段时间，等到新的薪酬体系出台后，再来进行改变。我们的实践经验证明，只要有决心，并积极争取政策支持，这些问题都是可以克服的。
传播君：您理想中的县级融媒体中心是什么样的？您觉得长兴传媒集团的融媒体中心还有哪些改进的地方？
王晓伟：作为全国首家县级全媒体传媒集团，长兴传媒集团经历了不断攻坚克难的八年，也逐渐探索出了一条可复制、可借鉴、可推广的长兴模式。但是对照习近平总书记在全国宣传思想工作会议上提出的要求，对照我们打造现代智慧型区域融媒体集团的终极发展目标，长兴传媒集团还有着较大的差距。
一个理想的县级融媒体中心，不仅要做好媒体融合，还要以媒体融合为核心推动力，促进多维发展、领先发展，实现向全域链条式延展，实现长期良性可持续发展，才能真正承担起当代融媒体中心的职责，真正发挥引导群众、服务群众的功能。
而现在的长兴传媒集团，就像一粒媒体融合的种子已经长出了一棵小小的嫩苗，但远远不够茁壮。我们的融媒体中心建设还有很多需要改进的地方：媒体融合需要进一步深化和创新；技术力量需要进一步挖掘和强化；人才队伍需要进一步锻炼和提升；传媒品牌需要进一步打造和发展；媒体运营需要进一步合作和突破；智慧发展更需要进一步探索和实践。此外，我们也需要在资金和政策上的大力扶持。
媒体融合，是一场没有终点的赶考。在探索媒体融合的道路上，长兴传媒集团将继续以扎实硬朗的工作作风和坚实可行的创新举措迎接媒体融合发展的挑战，不断优化媒体融合，自觉承担起举旗帜、聚民心、育新人、兴文化、展形象的使命任务，努力开创基层宣传工作新局面。
