近两年，传统媒体遭遇“断崖式”下滑，“内忧外患”之中，一些广电媒体已经到了靠全额拨款才能维持的地步；要想在这样的形势下存活并有所发展，一场深刻的供给侧结构改革已在所难免。
所谓供给侧结构改革，就是促使要素从成熟的、老化的供给中，转移到新形成和正在扩张的供给中。正如上海广播电视台台长王建军所说：“死守我们固有的生产方式和产品服务，不积极响应市场和消费者的变化，那就是刻舟求剑；抛开我们拥有的基础资源和核心能力，另起炉灶，那就是空中楼阁。”
死守过去抑或另起炉灶，都将被淘汰出局；当传统媒体遭遇新时代，需要从供给、生产端入手，放松管制、释放活力，让市场发挥更大作用，从而解放媒体的内容生产力，提升媒体的市场竞争力。
变革势在必行，如何变？ 过去未去、未来已来；当未来尚不明朗；我们不妨将眼光投向过去、投向国外同行；或许，以史为鉴，可以知兴替。
英国一向以健康成熟的电视产业、优秀强劲的创意研发能力闻名全球，历史悠久的BBC甚至就是英国的代名词。作为引领同业的老牌传媒帝国，BBC在互联网时代仍然势头强劲：既有不少历史悠久、长盛不衰的电视节目，也不断涌现创意十足、引领潮流的新节目；收视率在人口的30%以上，收听率达到了人口的56%，在全球拥有1.2亿听众。近年来，BBC更是凭借着对市场的高度敏感，准确把握媒体发展方向，不断变革创新，抢占先机。
BBC在上世纪90年代推出的频道制，一度为我国广播电视台在频率频道专业化中全面效法。本世纪初BBC整合资源，成立了BBC新闻中心，2005年自己为此曾专门赴BBC考察学习，并据此细化了SMG广播新闻资源整合方案，牵头组建了SMG广播新闻中心。这次随总局《英国广播电视节目的创意、研发与管理》培训班再次访问BBC时，除感慨BBC有勇气将其3频道取消开路播出、整频道搬到网上播出外，还发现一场更大的变革正在铺开：大中心制将取代频道制，频道总监们岗位岌岌可危！BBC的频道制，其兴也忽焉、其亡也忽焉，其中变才是永恒的不变。BBC这些年的变革，逻辑主线是什么？搞清楚这个问题，或许对中国广电媒体的融媒体建设有所帮助。
其实，纵观BBC引领的数次变革，正是从供给侧结构入手层层深入。
第一层变革：内容从单一到多元化的裂变
电视最初作为大众传媒出现，得益于电视波段的稀有性：一个区域通常只能容纳三四个频道，Ellis曾形容那个频道缺乏的时代为“稀少的年代”。
由于处在“需求”侧的受众，尚未被赋予更多的选择权；传播渠道的拥有者，决定着什么样的内容可以被“供给”。因此，这一阶段的供给侧改革，重点落在如何向受众输送更为多元的内容上。
从上世纪60年代到1996年，BBC实行的是“制片人为中心”结构模式：由制片人提出最初的节目创意，通过节目制作部门集中起来，送达频道编委会后，供频道总监们挑选，并将选定的内容“装配”到为数不多的频道中。
这一套类似工业化生产的“流水线”式垂直系统，有力促进了当时的媒体生产力发展，运转高效。
第二层变革：渠道从单一到多元化的裂变
上个世纪九十年代，伴随着卫星和有线电视的发展，频道波段不再是稀缺资源。由于供给侧的“渠道”要素发生了裂变，BBC沿用数十年的“制片人为中心”线性垂直系统，已不再满足生产力的发展需要。
正是在这一阶段，BBC进行了制播分离改革，对原先的垂直管理系统进行“分化”：频道不再仅仅是节目的简单“组装”，而是有了独立的“灵魂”和定位，每个频道都有一个公开发布的策略，“制片人中心制”逐步被“频道总监制”取代。
相较于“制片人中心制”，“频道总监制”更为重视主体能动性的发挥，更为强调市场竞争中的产业化发展；其扁平化矩阵组织结构，使得BBC系统内实现业务运作分权化、政策管制集权化，各自主经营单元的积极性得到最大限度的发挥。
“渠道”的裂变并没有止步于BBC系统内；随着互联网时代的到来，数字电视里上百个频道的竞争日趋白热化、视频网站、社交媒体等“入侵物种”也迎来数量上的“井喷”。
面对YouTube、Facebook、Twitter、Instagram等多种新媒体平台的冲击，BBC很早就着手研发网络视频播放器iplayer，技术并不落后于YouTube这样的互联网视频大鳄。BBC的电视节目可以登录官网观看，各个频道也成立独立的网站负责部门，展示优秀电视节目的精彩部分。
除了建立自己的新媒体分发渠道，BBC还“借船出海”，设立了网络视频团队，专职生产各类短视频，并以BBC NEWS等账号的名义，借助其他社交平台进行发布。
第三层变革：生产者从单一到多元化的裂变
“频道总监制”也好、拥抱新媒体也罢，BBC通过各渠道分发的内容，其生产者并未发生质的变化，仍旧以OGM（Occupationally-generatedContent，职业生产内容）为主。于是BBC的下一轮供给侧结构调整，重心再度前移到了生产者层面。
由于频道总监拥有绝对的决定权，容易造成系统的僵化和官僚， BBC于2000年左右引入了“类型节目定位者”概念，使得内容生产者的决定权力广泛化，这可以被视作PGC（Professionally-generated Content，专业生产内容）的初步尝试。同时，BBC还推出了iCan公民记者网站（现改名Action Network），指导民众写新闻，将触角伸向UGC（User-generated Content，用户生产内容）领域。
BBC“生产者”要素从单一到多元化的裂变，更为直观地体现在：在欧洲，BBC国际建立了“节目式工厂”，拓展当地生产业务；在澳大利亚，BBC国际入股了当地著名的电视内容生产创意公司——Freehand Group；在美国纽约和洛杉矶，开设了制作办公室进行节目制作；在本土，BBC逐步取消各自独立封闭式运行的频道制，正拟取消频道总监，取而代之的是 “大中心制”。给我们上课的资深新媒体融合专家、前BBC新闻中心发展战略部主任SimonAndrewes尽管在解释取消频道总监的原因时开玩笑说“因为他们拿的薪酬太高”，但也明确表示是财政和经济因素使然。
与单纯生产内容的传统媒体思维相比，这种以内容和用户为导向的“大中心制”，提倡的是一种“产品思维”：内容生产者要与产品团队对话，引入开发、设计、测试、运营等互联网产品工作流程；除了拥有独家权威内容，还要研究到达用户的方式与情景、互动的可能，实现内容生产、技术开发、整合营销等不同岗位的跨界合作。从某种意义上说，这一“生产者”的角色更接近“产品经理”或“内容生产商”。
第四层变革：从生产型媒体到平台型媒体的转变
随着内容生产的高度市场化，BBC除了“生产者”角色，又增加了一重“采购方”的身份：市场上的“生产商”研发出节目样式，兜售给BBC；确认生产样片后找到制作公司，根据预算从不同的供应商那里采购服务，包括场地、灯光、摄像、后期等；达到BBC的品控标准后，再贴上BBC的品牌进行分发。“节目采购已成为BBC的重要岗位，”我们在BBC参访的对象、BBC日间节目采购总监Lindsay Bradbury如是说。
集合了众多“生产商”的BBC，正逐步从“生产型媒体”转变为“平台型媒体”，通过规则和服务（品牌）聚集用户。
在融媒体建设上，BBC最新提出了One、Ten、Four的新媒体战略口号，其中one就代表BBC这个平台；Ten代表了十个产品方向，包括新闻、体育、天气、儿童节目、青少年节目、学习、网络电视播放器、线上数字广播、BBC首页、搜索等；Four代表电脑、电视、平板电脑、智能手机四个渠道。
借用英国广播公司总裁Tonyhall 的“两匹马战略”表述：“在接下来的十年，我们需要同时骑两匹马，不仅为已采用了互联网以及移动媒体的用户提供服务，而在同一时间确保为仍然使用传统媒体的用户服务。”未来，作为“平台”的BBC，与作为“生产商”的BBC，也是需要同时前进的“两匹马”。
需要指出的是，平台、生产者、渠道、内容这四个供给侧要素，在层层裂变之中并不呈现上图的线性结构，而是类似于下图的矩阵结构；上述的四个层面变革，也并不存在时间轴上的绝对先后，而是有所交叉重叠。
反观我们自身的融媒体战略，传媒大学校长胡正荣认为：目前媒体融合依然是机械叠加,你中有我，我中有你，没有深度相“融”。
从上图可以看出，一些传统媒体在融媒体战略上，仍停留在在“渠道”要素层面与“生产者”要素层面，并未上升到“平台”层面：所谓的“新媒体中心”，不过是在原有的传统分发渠道上，增加了一个或数个披着“新媒体”外衣的渠道；在生产者层面，也仅仅试图通过流程再造，进行“基因重组”，但“基因”还是那个“基因”，出来的产物往往“非驴非马”。
在如今这个互联网+时代，传媒产业的供给侧结构调整，已经来到了平台层面；谁拥有了平台，谁就掌握了主动权；缺乏平台意识，传统媒体就会成为单纯的内容生产商。
例如：Facebook白皮书指出：传统媒体虽然在内容原创能力上，依靠其百年积累的人力、物力，占据了内容生产的制高点，但在内容的筛选、发布上，却被以Facebook为首的社交平台后来居上。再如：《今日头条》内容开放，从超过2000家传统媒体，5000家政府及各类机构和15000个自媒体抓取而来。《今日头条》并不生产内容，而只是内容的搬运工。
站在传统广电媒体的立场上，我们当下所做的一切有关调整布局、整合业务的思考和举措，目的就是全力争取在融媒体平台上的主导话语权；既要以开放的心态接纳与新媒体的合作，也要做出打造自身融媒体平台的图谋，从而实现从行政型架构向市场型架构、从单媒体向融媒体的转变。
