爱奇艺CEO龚宇：1000倍增长背后，卖会员最惨时一年20万目标只完成2万！
2017-05-27 10:21:56 来源：创业邦 热度:
当如今爱奇艺付费会员超 2000 万人时，你可曾知道 2011 年刚开始卖会员时，CEO龚宇给这部门的KPI就定了 20 万人，最后只完成了 2 万多。
但对市场的准确预判，以及毫不动摇的坚持，让爱奇艺在 4 年后终于在等来了市场爆发的今天。
近日，爱奇艺CEO龚宇在IDG资本的第六届投后企业“私享会”上，分享了创业 18 年来的六点思考。
面对台下超过50+家IDG10- 300 亿的独角兽公司，龚宇表示，创业者不能因为身在此山中，就看不清楚趋势，更不能经历挫折就不敢干事了。“省钱不会成为伟大的企业，但是也不能乱花钱，另外内心要对这些挫折的事情麻木一点。”龚宇说。
以下为演讲正文，由创业邦整理，经过本人确认。
今天我来分享六点过去创业的经验教训，也是我过去一段时间的思考。坦白说，创业的路差不多，该躲的躲不开，但好处就是如果有一些预期，会更从容，心理承受能力更强，这可能是最大的好处。
1、前瞻：创业不能身在此山中
我想讲的第一个话题就是我们做企业要有一定的前瞻性，这个前瞻性我加了一个形容词叫一般前瞻性。原因就是“身在此山中”。我们从侧面看一些行业的时候，感觉更清晰，但自己做了这个行业，特别是做了一定时间的时候，遇到特别好的特别差的时候，特别容易把这个行业一般人可以看清楚的事看糊涂。
但旁观者，或者说稍微聪明一点的旁观者对于很多事情就可以看得很明白。
在上一代，人跟人的交互，视频肯定比文字和图文更久远，甚至是人跟人之间交互的最终极的一种联系，我觉得这是一个特别好的机会。 2009 年年底，开始筹建爱奇艺，我们认为那个时期，视频的核心价值也不是UGC，而是专业内容。但在当时，第一内容免不了盗版，第二广告主在当时不怎么认可，这是特别头疼的事。
我当时做了一个比较有前瞻性的事情，做正版。第一，必须是全正版的视频，每一分钟都要买。第二就是纯的广告模式，卖品牌广告，效果广告不卖。
所以当时特别苦，特别狠，但后来证明这是对的。
第二个，当时绝对是网页的播放模式占主导，但是可以看出来移动终端很可能市场很大。所以我们 2010 年 4 月份开的站，然后 6 月份就建一个团队去做这个。所以为什么 2010 年下半年移动视频起的时候我们排第一，所以还是前瞻性，干得早。
另外，我们 2011 年就卖了会员，当时定的年度KPI就 20 万，最后完成了两万多，整个的团队垂头丧气的。但是你想那个时候内容是值钱的，最好的内容，就像在电影院买票一样的，一定有人买的。第二年也没有完成任务，第三年也没有完成任务，到了 2015 年上半年，这个市场又爆了，移动支付开始普及了，这个市场真的爆发性的增长，终于等到那一年，中间熬了好多年。
所以太多太多这样的例子，就是很多在旁观者的眼中，这个趋势一定存在的，但是做这个事因为挫折，因为团队的信息，最重要是自己的信息，可能动摇了。最好的市场因为你的动摇，因为你的前瞻性不够，最后的一个好市场被你关了。
2、预判：视频行业一定是寡头垄断
接下来就是一些策略，跟未来这个市场平衡以后的格局有关。也是 2011 年的时候我们讨论，这种视频市场，未来会是像百度，谷歌一家独大的市场，还是像开餐厅一样的有这么多餐厅共生共存?
后来我们判断就是一个网络端，既不是一家独大，也不是很多家共生共存的。判断这种的市场格局，后面所有的事，策略上就与众不同了。比如说很多很多家市场共存，肯定抓住自己的个性，在某一个分市场占住位置，在分市场占市场最大的份额就够了。如果一家独大，做事更狠一点，大小公司，所有机会都要抓住，花更多的钱，效率更高。
我的判断就是寡头垄断。结论就是你既要很砸钱，既要使劲很拼命，但是又要留下气，不能你拼完了以后，没有喘气的机会，一旦是失败了或者受了大的挫折，你没有翻身的机会，这个不行。
所以怎么办?比如说买剧，我们前多少年从来不买独播剧，然后买完独播剧，被别人逼的买了独播剧，那怎么办呢，举手投降。买了我就跟别人说，我买的独播剧，谁想跟我换我全换。
这个东西就是人的一个创意，你花钱花多了，就会以后，或者说最多 18 个月以后，最多更好地作品，真的像雨后春笋一样的，又冒出来了，你买不干净的。我绝对不会把自己拼成绝对的老大，因为这样太伤害自己了。
我记得在 2013 年底的时候，当时我们判断分析那一年投资回报的关系。突然找到一个洼地，这个洼地是综艺。
为什么?湖南台是综艺节目最好的一个台，他 2013 年卖给我们每家视频网站打包价 600 万人民币， 2013 年，我们跟正台长和副台长一起聊，最后达成协议我们买了五个节目，给了他们 2 亿。
有人说我疯了，从六百万一下涨成了 2 亿独家，为什么?一看那个投资回报的洼地那里。我不发现，我不拉上去，别人也会把价格拉上去，事后证明是对的。
为什么?原来 600 万是非独的， 2 个亿是 5 款节目变成独家的，对于独家的价值广告主心目中涨 30 倍、 50 倍都有可能，所以我们 2014 年这 5 个节目赚了 4 个多亿，对我们这个行业是很少见的，我们这个行业基本上是入不敷出的。
但是现在一部剧单集是 800 万，单集是一千二百万，或者是一个节目是3. 5 亿，或者是 5 亿，这个时候你拉高价格，是不负责任的，对企业不负责任，对投资者更不负责任。但是非常不幸，我们互联网行业这种事天天发生。
3、团队：需要明确的企业文化
第三个我讲的团队。团队这是经验之谈了，刚创业的时候还是找一些年轻的，不是生理年龄，心理年龄一定要年轻，其中一个标志。
其次我觉得团队要迅速建立一个明确的企业文化，这个企业文化有点虚。爱奇艺的企业文化叫“简单想简单做”。为什么简单?跟我们这个行业有关，我们这种公司，不知道其他公司，就是爱奇艺一半是工程师，好几千人，一半是创意人。
工程师要求严谨，逻辑要非常的缜密，但是创意的人绝对是不能这种思维方式，他们是以点代面，他们做的一个作品，下一部作品绝对不能重复，绝对是跳跃性的思维才能创造好的作品。
所以不同的频道一开始开会特别费劲的，怎么办?就是相互包容，心里别闷着，同意不同意，尊重对方，所以我们就把简单想简单做作为我们企业文化，事后证明这个很早的树立这种文化非常有用。
4、专注：打群架的时代要专注生态
第四个话题就是专注，因为人做事情总是先加法后减法，一次投资人和我说龚宇你要专注一点。他说两个事，第一个用户体验，第二个专注。后来我们累积七年做了很多事，但是想想某一个阶段做的事还是非常少的，我们一直很专注。
在同一时间段就专注一个业务，但是不同时间段，还可能不停地做加法，最好不要频繁做转移、转型。专注于做好这个业务，再加跟这个业务相关的新业务，这样比较好。
但是现在我们打的时候，基本都是打群架，这时候怎么办呢?就得专注一个生态。就是爱奇艺是一个互联网时代的娱乐公司。那好，他的生态是什么?上游是内容体验，再上游是专业的那些。还有那些导演、编剧什么的，所以从根上的原材到制作公司这个生态要专注去研究，或者少量的投资，或者跟他们充分沟通把这个生态专注，不是简单专注自己的企业，或者专注某一个业务，要放开了，要专注一个生态。
但是，千万别是专注于七个生态的企业，那个事实在不靠谱。
5、尊重：不能因为别人玻璃心就不尊重他们
第五个就是整个团队要学会发自内心的尊重人，特别是我们跨界的这种企业，更是这样的。
当然尊重用户，尊重员工、尊重股东这种没问题，特别是我的这种企业股东也多，非常有幸IDG今年成为我们的股东，各种各样股东的类型多，股东里面负责我们这个业务的人，各种性格的、各种背景的也多。
重要就是发自内心别较劲，表面上可能也发飙，但是发自内心的尊重，因为他们是给你钱的，他们根本出发点，也是为你企业好，也许就是个别人，跟你对接的人有自己个人的想法而已，发自内心从最根上跟他们做好沟通，中间的这些困难迟早会解决的，这些都不是大事。
此外，我更想说的是尊重产业链里面所有的这些人。特别是这种不同，因为产业链的范围扩大，不同行业、不同背景的人，可能跟生态都有关。
比如说我们接触特别多的导演、编剧、演员这些人，你也得发自内心了解他们的诉求、尊重他们，你要知道他们的性格是什么，在纠结、复杂，不确定性中要了解他们的性格，不是了解找到办法对付他们，而是要尊重他们。
这是一个事实，你们要发自内心尊重他们，按照他们的逻辑，跟他们处事，这是特别关键的，不是被动的，只是找到一个策略对付他们，这种对付没法长久，没法树立这个企业在行业当中的核心价值或者位置。
6、乐观：对于疼痛和挫折不能太敏感
最后一个特别简单，我觉得还是挺重要的，就是阳光乐观。这算是一个经验吧，我颈椎两节有问题，腰椎两节有问题，有时候走不了路，但是医院一做核磁共振，说你是有膨出，不叫腰椎肩盘突出。如果你对疼痛太敏感，你会疼的特别难受，其实物理的变化并不严重。我发现这个事情特别有意思，就是我对疼痛的感觉。
但是我内心想想，对失败，对挫折的感觉也是一样。创业期间，遇到无数的事，后来自己想想都挺害怕的，比如说买一个节目，买一个剧，八千万只挣了一千万，对不起，您的钱让我打了水漂。
但是你想想，输了这几千万，也许可以节约后面两个亿，三个亿，你要记住这个事，但是不能把因为这个事把自己刺伤了，后面又不敢干事了。就是这么着的，因为人家给你钱是要挣更多的钱的，不是让你省更多的钱。省钱不会成为伟大的企业，但是也不能乱花钱，更多要找准机会砸钱，挣更多的钱，这是更重要的意义。所以有时候内心要对这些挫折的事情麻木一点。
责任编辑：汪骄阳
